关于打折
大寒都到了，冬天也快过去了。逛逛街上，到处都在打折，再看看户外专柜和户外店打折的范围和力度，又想到那个老问题：是中国市场户外产品的价格制约了发展，还是老百姓的收入制约了发展？不肯更新、不肯打折的品牌是担心皮尔卡丹大众化的下场，还是担心市场大了别人渔翁得利？ 理念问题吧 在矛盾中成长！！！ 销售额上不去的根本原因在于季节.冬季是户外行业的淡季,只有服装还有一定的销售,背包,帐篷,睡袋的数量很少.对于户外零售商来说,保证淡季的合理库存是最好的方式,虽然通过打折可以提升一定的销售额,但是春天来了的时候,已经习惯你打折的客户还是顺利地购买正价的产品吗?打折对于消费者是好事情,对于商家是双刃剑,伤了同行也伤了自己./i+Qe+a1szS{作为消费者的我们,让打折来的更猛烈些吧!但是要区分真正的打折,而不是零售价格涨了50%以后再给你打个6折. 大众市场打折扣,分众市场不还价 户外店很多也都在打折啊，只是打的折扣比较少而已。%J)Q Q{5g$m O C
打的折扣少的原因还是在于户外产品的利润率比较低，利润太薄的原故。时装可以10倍20倍的利润加价，一过季就可以2折、3折的打，户外产品与它们相比加价比太少，所以想打也打不动。
另外一点，时装相对而言季节性太强，过了这季就成死货了。而户外装备（包括服装和鞋）相对时装而言生命周期也要略长一些，这也是打折没商场厉害的原因之一。 楼上的分析很在理 我也很赞同楼上的朋友，分析得很透彻，心声呀 鹰长老的分析我明白，问题是有些款式经过了一年的时间考验还不能被市场接受，如何相信新的一年甚至几年会大卖？如果有信心来年可以大卖，目前户外店的仓储情况能否保证产品几年性能不变？我的观点是打折可以培养客户群，因为以买打折货为荣的主要成份还是以所买的产品为荣。关键在于打折的策略和产品线的更新，一年之内跌掉一半的价格或者01款和08款没什么区别，打折肯定对自己品牌是极大的伤害。再有就是打折的倡议者和执行者，个人觉得目前国际品牌普遍的代理商制度也使得市场上即便是换季时也折扣少。 户外ABC三店的商品定位和品牌不一样 为什么要打折 折来折去是自己打自己 冲击不了别人的品牌 本身价钱就是透明的 除去成本没有多少利润 中国户外市场真正赚钱的是代理商 象户外店有几个敢说自己挣钱了 我感觉大幅度的折扣是盲目的 :loveliness: 不会经营的表现！因为只知道用打折的手段促销，因此进入一个不打折人家就不买的怪圈......*xK9G:h,_ \'ql
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促销方式有很多种，为什么非要打折？打折打掉的是什么？是到手的银子、利润！户外店的潜规则之一是产品打85折，这样一上来就硬生生减了15%的利润，顾客会在此基础上要求再打折......:funk:
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而如果不打折，但可以采取如买100元送价值50元户外产品之类的办法，效果就大不一样，拿到100元与拿到85元产生的效果可大不一样！ 不想买的东西动不动就打折；/b#we#E U @(Z
想买的东西等得柜台都卖没货了，也没见降价！
郁闷啊！！！！:'(
回复 11楼 的帖子
说的好,原价卖再送东西,这样应该好些. 打折万不得已促销可以千变万化,Ib sZ"D W
打折绝对不是拉顾客，提高销量的最好手段
利用不当反而会造成负面影响
降低企业品质，降低品牌效应，等等；
人们对你的店的印象将是你的店只是出售一些折扣商品，没有什么好东西，会有这样的印象！,Zxv1PyH
建议打折适度！一年定制有2-3次就可以
其他的可以通过其他手段完成 计算一下就知道巧了 以下在其他帖子里贴过了，我再贴过来。;C4~,wY} \ ^v
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引自《22条商规》11、远期效果法则7s*DP^%p4v J R
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降价销售到底能增加还是减少公司的销售量？很明显，在短期内，降价曾加销售会增加销售量。但越来越多的经验证明，从长远看，降价销售只会减少销售量。因为，这会促使人们不愿再以正常价格购买商品。&[ S,P3Y${{A6C mV#^6e
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除了可以用更少的钱买到东西外，降价销售还会给人什么信息呢？它不过说明你平时的常规价格太高了。在降价销售结束以后，顾客往往会回避这种有减价声誉的商店。%K@0G(X V
为了保持一定的销售量，零售商店会发现，自己不得不几乎不停地进行降价销售。当你走过一段零售街区时，经常会发现有一连串的商店都在橱窗内挂着降价销售的招牌。
汽车的折扣销售活动是否增加汽车销售量？实际情况是，销售折扣的提高与汽车销售量下降同时发生。美国已经历了连续五年的汽车销售量下降。
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纽约市地区最大的家具经销商西曼斯公司曾经每周都进行一次降价销售，最后，该公司破产了。
没有证据说明优惠券销售从长远看会增加销售量。很多公司发现他们每季度都要发放一次优惠券，以保持平稳销售。而一旦停止发放优惠券，销售量便会下降。这意味着，该公司发放优惠券不是在增加销售量，而不过是在保持发放优惠券后的销售量不致下降。优惠券销售就像一种毒品，你连续使用它只不过是因为停用它的结果会过于痛苦。 A+sT9f+U D4Td)L$|E
任何形式的优惠券销售、折扣销售以及其他降价销售都不过是在告诉消费者，只有在得到便宜时才购买。如果公司一开始就不发放优惠券又会如何呢？在零售业，那些成功的大零售商都是那些实行“每日都是低价格”策略的公司，如华尔。马特公司、K·马特公司以及一些发展迅速的仓储式商店。
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然而总的来讲，几乎走到任何地方你看到的大多价格都是起伏不定的。民航业与超级市场业就是例子。然而不久前，宝洁公司还是大胆地作出了实行一贯价格政策的决定。这可能会是一种趋势的开端。（引文完） t0]6ij3a;m3qgr
另外。听说新疆5445从不打折，消费者购买产品后过几个月再看，还是哪个价格，就没有了吃亏的心理，从而成为新疆5445的忠实消费者。新疆5445也做批发业务。在小地方的新疆5445的下属经销商，也不打折，理由是你到5445都没有打折，我们这些小店运营成本高，就更不能打折了。
劳力士手表，每一款产品出台后，第二年不仅不降价还要抬升一些价格。这样就给消费者一种劳力士表保值增值的感觉。
以下引自《专注--解读中国隐形冠军企业》
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西蒙和波特一样，在所有可能的场合都不忘记提醒中国企业：在未来需求越来越细分的市场环境中，单纯基于价格/成本的竞争会变得越来越危险，基于客户价值（valuetocustomer）的战略才是真正可持续的战略。前者习惯的思路是“我们要想尽一切办法把产品卖得更便宜，客户价值（包括质量、服务、品牌等）只要还凑合就行。”而后者的目标是：“我们要想尽一切办法实现最大的客户价值，价格只要我们的目标客户能够接受就行。”西蒙认为，真正的隐形冠军公司应该是这样看问题的--谁有本事把产品卖得越贵谁就越有竞争力。而这样的思路对于我们许多迷信价格战的中国企业管理者来说无疑是一种观念上的颠覆。
西蒙每一次的演讲都会提到中国制造业未来的出路在于价值导向而非成本领先的战略：“不要以为中国企业的成本优势可以吃一辈子，也许过几年就会轮到印度、越南、巴基斯坦……所以你们只有生产质量更好、价值更高的产品，卖更贵的价钱，才有可能在未来的全球竞争中真正建立自己的地位。”
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