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户外经理人

微课笔记 | 从定位讲水上运动机构的运营与管理,这些经验其他公司也适用

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发表于 2017-8-21 10:35 显示全部帖子

导语


本文根据逐浪者联合创始人飞将在俱牛学院线上微群分享整理而成。飞将从定位开始,告诉你水上机构怎么做公司定位、市场定位、业务定位、资金定位等,干货很多。本文虽然是以水上机构为例来讲的,但这些成功经验,于其他初创公司来说,也是非常实用的。

飞将 (刘洲)

逐浪者联合创始人、团队总教练

个人简介:

中国登山协会培训部皮划艇教师,英国CIPT国际认证培训师 ,拥有三夫、漫道、逐浪者的十年户外公司管理经验,多次策划重大户外活动。他在皮划艇教学范围里涉及中国登山协会内的专业领队培训、千岛湖基地的成人体验和儿童的夏令营培训等,目前担任‘逐浪者’团队的总教练。


逐浪者的诞生


2006年到2011年,我在上海三夫户外俱乐部,从事活动计调、长线领队、短线领队、产品策划、俱乐部管理等工作。2011年到2013年,我跟同事一起创办了漫道户外,“逐浪者”就是漫道户外旗下的户外运动品牌。


至于为什么要成立漫道户外,飞将说,从2006年到2013年期间,我所做的工作特别繁多,但工作太忙就会有一个局限性,“我发现一个很大的问题就是,我把所有的青春都奉献给户外了,把自己弄得非常忙,每天有各种做不完的事,见不完的客户,带不完的活动,往往留给家庭的时间就特别少,而且还弄得自己特别疲惫,所以说在2013年我就跟另外一个同事老极做了一个决定:他呢,去环游世界;我呢,来到了千岛湖,然后创办了逐浪者。”之所以做逐浪者,飞将还说,是因为这事特别好玩,也符合自己的兴趣爱好。


万事开头难,一切从定位开始


到了千岛湖之后,因为千岛湖的优势是它的水,所以我就决定做水上运动相关的项目。我首先给逐浪者订了一个标准,就是我们逐浪者只接千岛湖范围内的活动业务,超过千岛湖以外的,我们一概不接。




运营管理,先从目标战略说起

什么事情都去做,往往什么都做不好。为此逐浪者在创业之初,就总结了以前公司运营和自己创业的一些经验,然后把逐浪者的目标、战略给定了下来,那就是我们要做什么样的公司,我们希望公司业务最终是什么样的。当时只有两个人,15艘皮划艇。





业务定位

我们只有把目标战略定好之后,才能把它具体到业务中,而当把业务具象化之后,我们才能知道需要多少人,然后这些人可以干什么事,他们的岗位职责是什么。


到了千岛湖之后,我静下心来,还想通了这么一点,就是:其实公司所有的人,最终都是为公司的目标战略服务的。


对于刚进入水上运动这个圈子的初创公司,我觉得他的目标战略不一定要马上想明白,边做边想也没有关系,因为但凡进入这个圈子的人,一定是对水上运动有着比较强烈的兴趣和激情的。




财务平衡

任何行业,包括水上运动或其他的,当我们在做自己感兴趣的事时,仅凭情怀是不够的,我觉得其中有一点很重要就是财务平衡。如果一年、两年,一直让自己亏着钱去做肯定是不合适的,所以说财务平衡也是我们要考虑的一个点,这个财务平衡就是我们所谓不会亏的钱。


刚刚说到,因为只有把这个战略定好之后,我们才知道具体需要做什么业务,当我们把业务明确之后,就会知道做这个事需要多少人,然后就能确定岗位职责是什么,进一步就会把组织构架弄明确。


以逐浪者为例来说,2013年,我们对逐浪者的战略定位或者说愿景,是希望能够打造成中国皮划艇运动的先行者和引领者,把逐浪者打造成中国最有影响力的户外运动基地。那么逐浪者的业务定位也是基于我们的目标战略,就是做户外运动基地、河流旅行、水上运动体验和培训,以及青少年自然教育。所以逐浪者在2013年到2017年这段时间,它所做的业务都在这个范畴里,其他业务都没有做。




市场定位

我们把业务明确之后,接下来很重要一点就是市场定位,如何去定位?是做渠道还是做会员,我们做to B端,还是做to C端,这非常关键。在上海这么多年,包括我在三夫,再到漫道,所做的市场定位都是to C端,我们会去做各种会员,然后包括我们所合作的一些公司,实际上我们也把它定义在C端,我记得当时在三夫,2006年到2011年,我们所积累的会员有5万人,这是非常庞大的一个数据。


基于这么大的一个数据,我们就要去为这些会员做各种各样的活动,实际上会员管理要消耗很多精力,要花很大心思,其实我们那时候并没有做好,因为没有找到一个很好的方式和方法,这是初创公司需要引以为戒的。


所以到了千岛湖,逐浪者的市场定位就是B端,就是走渠道,一会儿下面我会跟大家说明一下具体的渠道开发方法。


市场定位我也特别说明一下,我发现现在很多俱乐部,不管是我们户外俱乐部,还是水上运动机构,都会有一个问题,就是很多机构,它的团队可能只有七八个人,既在做B端,又在做C端,想把两个端口都做好,在初创阶段,这肯定是不现实的,正如我们说不能一口吃个胖子一样。


所以你的公司定位是什么,市场定位到底在哪个端口,需要各位老总自己好好去调研一下。




产品定位

当我们把市场定位明确之后,接下来要做的就是产品定位,因为渠道产品和会员产品是完全不一样的。对于渠道产品,我们需要把它做成非常标准化,然后执行起来很简单,性价比非常高,而且能够快速复制的,当然体验感要很好。


那么做会员,我们做to C端,它的定位就跟B端不一样,也正如我2006年到2011年在三夫所做的一些事情,因为我们要服务不同类型的C端客户,而且地域属性非常广,在全国各地,然后全世界都要去,那它就需要一个非常个性化、非常有专属性和高利润、高体验感的这么一个产品。


而基于现在大部分初创公司的人员构架,以及公司的一些基本情况,实际上在产品这块,我们只要能把其中一块明确好,把它抓好就行了,如果要同时抓两块,问题就会非常大,至少在前面这三到五年是不可能都做好的。




资产定位

产品定位明确之后,下一步我把它定义为资产定位,我不知道这个词用的对不对。就是当我们在某个地方或者某个区域,然后做基地或者做户外公司的时候,就会涉及到一个很大的问题,那就是基础建设。在水上运动圈子里,因为我们水上运动的属性不一样,所以说一定是需要有基地。我目前了解到的水上运动基地有这么几种情况:


第一种,我们自己拿地,然后自己去建设,自己审批,那么这个我把它定义为是重资产。因为整个基建的话,哪怕再简单,都是一个非常大的投入,那么接下来还有包括装备、设备、设施,还有人员,这都是比较重的。


第二种就是,我们管它叫抱大树。所谓抱大树,就是水上运动机构,作为运营方去和一些大的集团,大的地产公司,大的旅游综合体去合作。这种方式资产投入会相对较轻,我把它定义为轻资产。


逐浪者目前采用的就是第二种方式,包括我们跟万象集团的合作,跟洲际酒店的合作,跟华联集团的合作,还有跟绿地的合作,还有绿城的合作,都属于这种方式,我们只是需要组建一个好的团队,研发好的产品,好的管理模式,好的运营模式,有一个很强的执行力,再把一些基础的备,像皮划艇、桨板、独木舟、救生衣这些采购好,然后带着这些到实地运营,服务即可。


那么第二种方式,不需要有很重的资产投入,目前来看可以把初创公司的经营风险降到很低,但相对应的我们的收益会少一些,因为有一部分需要分给业主方,就是所谓的甲方。


目前据我们调研,包括跟一些机构去聊,我们发现全国很多地产公司、旅游综合体,包括景区,它们实际上是非常需要我们这一类第三方运营机构介入的,需要我们去帮他们完善产品和丰富产品。


那所以说的这个资产定位特别关键,这个是初创公司必须要去选择或者经历的事情。


公司的发展规划该怎么做?


接下来是关于我们公司的一个发展规划,我这里列了两点:


第一点,我们需要聚焦、专注。前面我们说过,但是这里我再总结一下,就是在垂直领域,将有限的人力、精力投入到无限的团队提升,产品开发,渠道拓展的标准化建设中去。




专注与聚焦

实际上逐浪者现有专职员工已有30人了,兼职教练现在有40多人,两者加起来有七八十人。这些人中,绝大部分都在千岛湖公司做水上项目,其中有做活动的,也有做市场的。虽然有这么多人在做,我们发现其实还有很大的市场在等待着我们去开发,所以我们现在根本不会考虑再像以前在上海那样全国各地跑,现在就一门心思,专注与聚焦在我们这个垂直领域上,把它做精,做细。


因为只有这样,我们的产品在市场上才会有竞争力。我记得很清楚,在去年、前年,包括大前年,光是千岛湖皮划艇,它的价格市场还是比较单一,我们对外的价格是258元一个人半天,给到渠道的价格是180元一个人半天,然后到了今年就发生了很大的变化,市面上突然多了很多那种40块钱随便玩的皮划艇产品。那么这个对于我们来说,也是一种竞争,但竞争的另一面,往往就是机遇了。我们发现今年运营了大概半年多,业务还是在稳定的增长,并没有受到40块钱的冲击。因为产品的好坏实际上是由客户去做评判的,客户体验感好,那才是真的好。


这些增长的背后,还在于团队成员的共同努力,大家齐心协力在这个垂直领域里,把我们的服务,把我们的产品,往更加好的方面去发展。


第二点,我觉得所有公司,包括户外公司或其他公司,我们所需要去做的,就是把目标量化。这个目标跟我们的战略目标不一样,战略目标是不需要量化的,它是很长远的一种愿景。但是每年的目标,也就是经营目标,是需要量化的,甚至于要量化到每月、每周。接下来我给大家看一个数据截图,然后给大家做一个简单的分析。


这个表格,因为特别长,所以只截取了一部分。这是逐浪者在千岛湖洲际酒店的一个表格。针对此表,我先来说明一下这个基地的基本情况,它是跟洲际酒店合作的一个基地,也是我们逐浪者作为第三方运营方介入进去的,那么这个基地的接待呢,只针对洲际住店的客人,没有外部的客人。


从上表我们可以看出,这个基地5月份总共接待了300人,总收入是61432元。产品的单价,因为刚好5月份我们做了一个价格调整,有298元、220元、150元三种价位。(备注:因为市场和物价均处在变动之中,文中价格数据不作现实运营价格对比依据,仅为案例说明需要。)


那洲际的这个逐浪者基地是从今年的元旦开始运营的,刚开始我们每天都会去了解昨天的入住率是多少,然后每周都会把数据汇总给活动部,在周会上,我们会做一个对比。从表中我们可以看出5月份洲际酒店整个入驻率是68.17%,共有250间客房,原则上可以同时接待500人,那么我们按照这个这个来计算的话,5月份洲际的入住人数大概是1万人,参加水上活动的是300人,转化率是3%。我觉得这个数据非常重要,它可以反映出很多问题来:


第一,因为我们之前没有这种类型的其他数据做参考,所以这应该是一个原始数据,那么我们来看,这3%的转化率是高了还是低了,如果低了,我们用什么方式提高,我们是不是可以跟酒店的前台、商务、销售、餐饮部、康体部等,跟他们多点去对接,然后提高现场的采购率。


在电商层面,我们也可以和洲际酒店市场部、电商部对接,把我们的产品跟他们的客房做一些打包,比如想法让他们市场部把我们的产品打包好,然后提前做预售。在各个平台,比如携程、途牛、Feeker、亲子帮、旅游族等这些国内大平台,因为这些渠道平台都是酒店的资源,而且他们有很多,可挖掘的潜力也非常大。


那么基于这些数据,我预测,到明年或者说我们再开发出新的合作,比如希尔顿或喜来登,或者其他地区的酒店,那么以后做财务分析、决策的时候,或者做扩张的话,这些数据就非常重要了。


以上只是举了我们其中一个基地的例子,因为每个基地的属性不一样,所针对的渠道、客户群体也不一样,所以我觉得任何一家初创公司,这些数据都要收集好,然后来做分析。


渠道开发和市场开发,让公司爆发式增长


当我们把前面说的那些定位,包括发展规划等,理清楚之后,接下来最重要的就是渠道开发和市场开发了,那么这里还是以逐浪者为例来跟大家分享一下渠道开发的方法。




渠道开发

因为逐浪者目前主是做渠道,专做to B端,不再做会员,所以我们现在也不需要有客服,不需要面对整天接不完的电话,以及各种咨询和各种投诉。现在逐浪者销售有三位同事专门负责各类渠道开发。下面做一下说明:


第一个,户外俱乐部。因为2006年到2013年,我们都是在户外运动的登山圈里混,所以说户外俱乐部是我们起步时最大的一个渠道,当然这也是以前的一些老关系。


因为户外俱乐部从90年开始发展,到现在已有20多年的积累,它的氛围,它的群体,远比我们水上运动群体要大很多,而且水上运动实际上也隶属于户外运动。所以近几年来,户外俱乐部组织玩水上线路的特别多。举例来说,从2014年7月份一直到现在,上海的稻草人,从每年4月份的清明节,一直到10月底,每周都会往我们这里发一个团,每团有30人,有时候到了小长假,像国庆节等,可能还会同时发2到3个团。


目前国内有很多有实力的户外俱乐部,那么我们作为垂直领域,水上运动的一个运营商,实际上我们可以跟他们建立一个很好的合作关系。


第二个,旅行社。不管我们以前做户外,做旅游,还是做水上运动,对旅行社都有点距离感,觉得我们所做的事情跟他们不一样,但实际上我们现在做大众旅游或者体育旅游,很多客户都是可以重叠的。而且旅行社的收客能力非常强,所以有时候我们可以把自己定义为是一个地接社,然后由我们的销售去跟各个地方的组团社对接,告诉他们我们这边有体验感非常强的产品,而且利润非常高,让它们尝试去做。旅行社对于新产品,它的前期推广周期大概需要三个月到半年,过了这个推广期之后,这个产品会成为一个爆品,通常会有两年半到三年的时间在市场上反响特别好。所以现在旅行社给逐浪者带来的客户也是非常多的。


第三个,新媒体。从2016年开始,跟华东区做的最好的一个新媒体Feeker旅行进行战略合作,我们选择一些高利润、高频次的产品,比如夏令营、河流旅行等;而其他渠道,像携程、途牛、驴妈妈等,都是我们可以拓展的一些渠道。


渠道开发实际上跟其他行业的公司也一样,这个需要有专门的人去做、去跑,那么刚开始,从2014年开始,在千岛湖,渠道开发都是由老板老板亲自出马,一个个跑下来的。当你积累两年、三年之后,你会发现它将出现一个爆发式的增长。




初创公司的人力资源管理

接下来我们说说人力资源,这个我深有感触。从2013年到千岛湖,逐浪者刚开始是两个人,现在是30人,然后中间也经历了很多有意思的事,当然也有一些很苦恼的事。因为大家都知道,管人是最伤脑筋的事情。


先从招聘说起,我们招进来的人,或者是冲着你的名气,或者冲着你的其他东西,这些进来的人,我们都是需要负责的,比如我们要确定他的岗位职责,人员内部沟通机制,他的工资结构,人员未来的发展等。但在具体实施中,这是个非常繁琐的事情,也就是我们说的从0到1,公司人员结构的变化。我我记得从2014年公司变成4个人,2015年变成了8个人,到2016年15个人之后,我感受到从最初两三个人的时候,甚至我觉得在六个人以内的时候,没有各种工作岗位、没有明确分工,就是老板觉得应该做什么事情,大家都一起去做,比如抬船、做架子、跑渠道、跑客户、活动执行,然后对接政府,各种事情都都比较杂。


但当公司有6个人或者8个人以上的时候,对于CEO的要求就非常高了,比如怎么制定员工岗位、工资,以及人事制度、行政制度等。同时,我们还需要了解每个部门,他们每天有什么事要做,了解每个员工每天具体工作是什么,哪些人是比较累的,哪些人是相对轻松一点的。那些比较累的人,怎么去引导安抚他们;轻松的人,怎么给他们加大工作量。


记得2016年的时候,我给公司制定的组织构架是10个部门,后面我发现每个部门的沟通成本,以及资金问题特别多,然后我就跟稻草人这些做得比较好的公司请教,发现他们五六十个人的公司,只有4个部门、5个部门。


岗位职责和人力资源管理是相辅相成的,实际上到目前,逐浪者还有很多岗位职责没有定出来,因为我们发现一个萝卜一个坑,到现在还是很难做到,因为很多情况下,一个人,他干两个部门甚至三个部门的事情。对于岗位职责这是需要老板或CEO做好的事情。稻草人CEO曾经跟我说,公司总经理是用来为公司服务的,不是让别人服务我们的。




岗位职责

岗位职责,就是公司有有什么岗位,每个岗位具体要做什么事,实际上不是说我们分给各个部门的主管或者各个部门的负责人,让他们去做,让们他去写,他们是写不出来的,或者他们写出来,也一定不是最完善的,这就需要老板,可能花两年、三年,甚至更长的时间,逐一带着他们,一个一个去做,一个一个去管,一个一个去写。


举例来说,在2015年之前,我们的带队流程基本都是口述,然后通过跟队自己去学习,自己去领悟好之后,他们去继续做的。实际上没有文字,也没有影像资料去教他们怎么做,只是通过前面的一些培训。到了2015年之后,我们发现每个领队,他的带队风格不一样,带队流程也不一样,他们会根据比较主观的判断来带队,那这样刚开始可能不会有什么问题,但是当你的公司开始接15个,甚至20个团的时候,你就会发现问题很大了。


所以2015年的时候,我带着我们活动部的同事一起来做领队带队工作流程,去把它规范化了。那么项目半天的、一天的应该怎么带,然后,我们把它按照一个项目流程来做,什么时间,要做什么事情,把它明确到具体的项目上,比如说客户来了之后第一件事情,召集大家集合,集合好之后,领队要先要说一句话,这个话我们把它标准下来了,就是:大家好,我是逐浪者的教练XXX,欢迎来到千岛湖,接下来将由我带领大家去体验皮划艇在千岛湖……等一系列的话。


那么类似这种岗位职责,一定是由老板牵头来做的,所以说老板永远是最累的。


实际上对于水上运动机构,我觉得最重要的有两个事情,一个就是我们的领队,因为我们所有的服务、产品都是基于人的基础去做的,那么第二个就是产品,一个好的产品,如果有好的人去做,那么这个事情我相信一定能做起来。那说到人,这里面就是领队培训。逐浪者的主要领队,上文说了一个是专职的(招聘渠道招募),还有是大部分是兼职的(朋友、爱好者、体育老师)。




履职培训

当把这些人招进来之后,我们一定要给他做一些系统的培训,培训分为两类:


一个是硬性的,我们现在的执行标准是美国SA二级培训,培训完之后你要考核通过,考核通过之后还需要有6次以上的实习,然后才可以成为我们的领队。


第二个是软技能。软技能我们也是跟游侠客、稻草人学习的,大家有兴趣的话,可以把自己当一个新人,去参加一下他们的活动,你会发现他们在领队的很多细节上,包括他们的软服务上,会做得特别好。


因为时间关系,履职培训这块,我们就不去重点详说了。但是关于履职培训,我还要说的一点就是,当领队的软技能、硬技能培训好之后,在岗位上一定要有一个反馈机制,就是制作客户反馈表、活动反馈表,这里面一定要把领队的服务、专业技能,有没有按照流程去带活动等体现出来,让客户去打分。通过这个反馈表,你会发现哪些领队会带得很好,哪些人适合带哪些项目,哪些领队带的不好,什么地方不好,我们该怎么去帮他做提升等。


产品体系构建与产品开发


最后一个,产品。产品开发是所有公司的难点。产品和领队,加在一起就是你公司的所有体验和服务的核心根基。这个不论是户外机构,还是水上运动机构,都是一样的。所有好的产品开发人员在中国市场上都是紧缺的。特别像户外、水上这些圈子,因为我们的价格太低了,我们真养不起他们,因为一个好的产品开发,他一年的年薪可能达到30万、50万,但是在我们这个水上圈子,可能只能给到他10万,最多15万。所以这里我有几点建议:


1

提前投资:去招聘人(或者将公司的人换到这个职位上,要做出好产品这是一个需要投资的职位,招不到好的人就空着,宁缺勿滥);

2

老板自己对产品的看法,你的看法(或着核心合伙人的看法)基本就是公司产品的标准,要告诉下面的人;

3

自己去做几个好的产品出来(或去外面学习),每年产品线可以不用多,但看准的产品都是要能够被反复使用的商业产品;

4

不要着急,好产品从来都是慢慢打磨出来的,要看的是几年以后。


逐浪者特别荣幸,我们的合伙人里面有一个叫老极的,也是以前三夫的同事,他对产品的敏锐度非常高。以前在三夫,不管他做短线,还是长线,基本上每条线都是这个爆满的,那么到了逐浪者也是一样,他所开发的产品也是非常好的,比如他做的夏令营,今年招了将近500人。他做夏令营有自己的理念在里面,他不是纯粹的为了这个夏令营,要营员学皮划艇的知识和技能,他里面有关于小孩自立、性格、学习等各方面的一些理念。


而且现在这个不管是老极做的产品,还是我们现在平时所做的一些体验性的产品,那么它都有一个特性,就是复制性特别强,而不是那种我们所谓的个性化、定制化和没法复制的。


目前逐浪者的产品结构是一个金字塔式的,在最底层的就是我们平时这种半天的体验,258元一个人,这种半天体验,包括水上运动,我们的皮划艇、桨板、独木舟,另外由于千岛湖的属性,它是一个旅游目的地,所以来这边最起码会停留两天或者两天以上。那么对于产品多元化、丰富性,我们会去做一些设计,就是可能只有半天的水上项目,然后会有半天的骑行徒步、登山、定向、露营,或者溯溪、古村摄影等。


第二类产品,就是相对高利润的,比如我们的夏令营、河流旅行,包括我们的一些水上运动培训。


那第一类产品,它的基数特别大,一年下来我们可以做到10000多人;第二类产品,因为它相对利润较高,单价也比较高,可能单价能做到5000、8000元,所以参与人数不多,一年下来可能也就几百人。但是这类产品的流水、利润都会相对较高。假设一个人平均5000元,能够做700、600,或者是500人,那这一块,他的整体经营收入就能做到200多万、300多万甚至400万,而它的毛利率基本上也能做到30%到40%。


那么在网上,就是一些标志性产品,或者说IP产品,那这一类就像我们所做的去南极划皮划艇,实际上可能一年就做一次,其实也挣不了多少钱,这种情况我们把它定义为公司品牌提升。


总之,做产品不是一蹴而就的事情,都是慢慢做出来的,可能我说的这个,你做完一年,第二年、第三年都在不断的积累,那你做完三年之后,你再回头看一看,你会发现现在的产品跟三年前的产品差别就会非常大了。

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