梧桐的灰烬

阿尔·里斯-市场营销的22条法则(22条商规)
11.远期效果法则

市场营销行为应在长期内显现效力酒精至到底是兴奋剂还是抑制剂？馆去看一下的话，你肯定会说酒精是一种兴奋用的到一些在昨晚曾十分欢乐的饮酒者醉倒在马路从化学原理上讲，酒精是一种强抑制剂。但从短时间内看，通过对人的抑制神经系统的压反。量？很明显，在短期内，降价曾加销售会增加销售量。但越来越多的经验证明，从长远看，降价销售只会减少销售量。因为，这会促使人们不愿再以正常价格购买商品。

除了可以用更少的钱买到东西外，降价销售还会给人什么信息呢？它不过说明你平时的常规价格太高了。在降价销售结束以后，顾客往往会回避这种有减价声誉的商店。

为了保持一定的销售量，零售商店会发现，自己不得不几乎不停地进行降价销售。当你走过一段零售街区时，经常会发现有一连串的商店都在橱窗内挂着降价销售的招牌。

汽车的折扣销售活动是否增加汽车销售量？实际情况是，销售折扣的提高与汽车销售量下降同时发生。美国已经历了连续五年的汽车销售量下降。

纽约市地区最大的家具经销商西曼斯公司曾经每周都进行一次降价销售，最后，该公司破产了。

没有证据说明优惠券销售从长远看会增加销售量。很多公司发现他们每季度都要发放一次优惠券，以保持平稳销售。而一旦停止发放优惠券，销售量便会下降。这意味着，该公司发放优惠券不是在增加销售量，而不过是在保持发放优惠券后的销售量不致下降。优惠券销售就像一种毒品，你连续使用它只不过是因为停用它的结果会过于痛苦。

任何形式的优惠券销售、折扣销售以及其他降价销售都不过是在告诉消费者，只有在得到便宜时才购买。如果公司一开始就不发放优惠券又会如何呢？在零售业，那些成功的大零售商都是那些实行“每日都是低价格”策略的公司，如华尔。马特公司、K·马特公司以及一些发展迅速的仓储式商店。

然而总的来讲，几乎走到任何地方你看到的大多价格都是起伏不定的。民航业与超级市场业就是例子。然而不久前，宝洁公司还是大胆地作出了实行一贯价格政策的决定。这可能会是一种趋势的开端。

在日常生活中有很多短期受益而长期受损的事例，犯罪便是一个很典型的例子。如果一个人从银行抢走10 万美元，结果被关10 年监狱。你或者认为他是一天挣了10 万美元，或者认为他是连续劳动10 年，每年挣1 万美元，这完全取决于你的看法。

通货膨胀可以在短期内刺激经济增长，但从长远看，它将导致经济衰退（巴西至今还没有从通胀的困境中解脱出来）。

从即时效果来看，过度饮食可以满足人的食欲，但从长久看，它将导致肥胖甚至精神沮丧。

在生活中的很多其他方面（如花钱、眼药、性生活），某种行为的远期效果与近期效果往往明显矛盾。但为什么市场营销行为的远期效果如此难以为人们所认识呢？

让我们看看产品的商标扩展。从短期效果看，商标扩展无例外地会增加销售。啤酒工业的案例便明显他说明了这一点。在70 年代初，美乐好生活牌啤酒以年均27％的增长率被制造和销售。“美乐时代”这一针对蓝领大众的营销运动，以“下班后慰劳自己一杯美乐啤酒”为主题，成功地促进了美乐啤酒的销售。之后，美乐啤酒制造商更加雄心勃勃，于1974 年推出了小美乐牌啤酒。这样，一个出色的概念（见第2 条：产品创新法则）便被埋没在扩展后的商标系列中了。

在短时期内这两种啤酒和睦相处，一种适合于蓝领大众（美乐好生活），另一种则适合干雅皮士阶层（小美乐）。但从长远看，这种品牌系列的扩展必然导致这种或那种品牌销量的下降。

美乐好生活牌啤酒的鼎盛时期是在1979 年，即推出小美乐啤酒的5 年之后。在这5 年中，美乐好生活啤酒的年销售量几乎增长了两倍，从860 万桶增加到2360 万桶。这是商标扩展作法的短期效果。

而其长期效果却是十分严峻的。美乐好生活啤酒的销量连续13 年下降，从1979 年的2360 万桶下降到1991 年的仅有580 万桶，而且这一趋势肯定还会继续下去。

小美乐啤酒也没能免遭商标扩展所带来的厄运。1986 年，该啤酒制造商又推出了美乐纯正扎啤的新品种。之所以用此名字是由于该啤酒是这一新品种中的第一种产品。然而不幸的是，该啤酒仍旧使用了美乐的商标（见第12条：商标扩展法则）。历史往往会重演。五年后，小美乐啤酒的销量也达到顶峰，之后便开始下降。下降一旦开始，便几乎不可能停止。

你如果不有意观察的话，便很难看到商标扩展的远期效果。对那些只关心下一季度营业报表的管理者来说尤其如此。（假如子弹要用5 年时间才能击中目标的话，恐怕只有很少的罪犯会被判决为杀人犯。）

发生在美乐啤酒上的事情也同样发生在米歇尔罗伯啤酒上。在推出米歇尔罗伯淡啤酒3 年之后，一般米歇尔罗伯啤酒的销售量达到高峰，之后便连续11 年下降。今天，四种类型的米歇尔罗伯啤酒（一般型、淡啤、于啤和古典黑啤酒）销售量之和，比1978 年刚推出淡啤酒时的米歇尔罗伯啤酒的总销售量还低25％。

库尔牌啤酒也遭遇过同样的命运。库尔淡啤酒的推出导致了一般库尔啤酒销量的下降。今天该啤酒的销售量只及过去的1/4。

甚至王牌啤酒也同样如此。百威啤酒的销量在酒禁开放以后一直是逐年上升的，而在近 三年中却不断下降。原因何在呢？正是由于巴德淡啤酒的出现。

你可能会认为，美乐、库尔和安候瑟布刻啤酒厂商不得不扩展其原商标系列，因为淡啤酒已经统治了市场。如果你相信报纸上的报道，你会认为所有的人都在喝淡啤酒。但这并不是事实。在推出小美乐啤酒18 年后的今天，淡啤酒仍仅占啤酒销量的31％。

在市场营销的其他领域，商标扩展的长、短期效果显现得更为迅速。默加尼公司于1985 年推出了可口可乐时装。两年之后其批发额就达到2.5 亿美元。第三年，该系列服装转眼间失去魅力，价值千百万美元的产品积压在公司仓库中。

唐纳德·特朗普公司也遭遇了默加尼公司同样的经历。起先，唐纳德获得了成功，他扩大经营范围，将能得到银行贷款的所有项目都冠以特朗普的名字。什么是特朗普？它包括一家饭店、三家赌场、两座公寓大楼、一条航线，以及一家购物中心。

《幸福》杂志称特朗普公司是“对资金流动和资产价值有敏锐目光的投资者、精明的市场营销者和狡猾的商人。”《时代》和《新闻周刊》都曾将唐纳德作为封面人物。

而今天，特朗普公司却负债14 亿美元。使它在短期内成功的因素恰恰导致了它在长期中的失败，这一因素便是商标扩展。

市场营销看上去简单，但它的确不是外行人所能胜任的。

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阿尔·里斯-市场营销的22条法则(22条商规)
12.商标扩展法则

商标系列的扩展，不可避免地给人以商标雷同的印象如果违背本书中任何一条法则都值得判罪的话，那么，恐怕大多数美国公司都要在监狱中服刑了。

至此为止，本书所叙述的法则中被违背最多的一条便是商标扩展法则。更为糟糕的是，商标扩展是一个连续的，而且几乎是自然发生的过程。也就是说，它不是在公司有意努力的作用下发生的。正如衣柜或书桌抽屉被塞得满满的，但这决不是你有意造成的一样。

一天，某家公司会集中生产某种高盈利产品。第二天，同样这家公司就可能将精力分散到多种产品，进而遭受亏损。

以IBM 公司为例。几年前，IBM 集中生产大型机并赚了很多钱。而今天，IBM 什么都生产，但几乎不能维持收支平衡。如在1991 年，IBM 的经营收入为650 亿美元，但收支相抵后竟亏损28 亿美元，这几乎相当于每天亏损800万美元。

除销售大型机外，IBM 还行销个人机、笔记本型机、工作站、中型机、软件、网络、电话等，总之，你要什么，它就有什么。IBM 甚至曾试图以简单机打入家用计算机市场。

与此同时，IBM 在下述多种业务领域中损失巨大：将复印机公司卖给柯达公司；将Rolm 卖给西门子公司；关闭了商业卫星系统；勉强维持Prodigy网络。此外在SAA、TopView、OfficeVision 及OS/2 等业务领域也都遭到挫折。

一个公司在取得惊人的成就时，总是会播下未来问题的种子。以微软公司为例，该公司是软件行业中最成功的公司。（尽管微软公司的规模只有通用汽车公司的五分之一，其股票价值却高于通用汽车公司。）微软公司的经营战略是什么呢？一句话，就是越多越好。

《华尔街杂志》最近评论道，“微软公司声称，在应用于个人计算机领域的各类主要软件市场中，它都要寻求主导地位。”该杂志又说，“该公司软件应用分部高级副经理迈克尔·梅普尔斯建议，微软公司要在各类软件应用领域中拥有70％的市场占有率。”

这口气像谁？颇像IBM 公司。微软公司要作下一个IBM，但与此同时它也拥有了这一名称所具有的各种消极含义。

微软公司是个人计算机操作系统领域中的领先者，但它仍在跟踪如下主要领域中的领先者：表格（Lotus 公司是领先者）、文字处理（Word Perfect是领先者），以及商业图表（领先的是SPC 软件出版公司的哈佛图表）。

微软公司以向新领域扩展（如笔输入式计算机）的方式追求发展。最近，为进入数据库软件领域，微软公司以1.7 亿美元的价格收购了Fox 软件公司。

（你认为以“微软”取代“Fox”的结果会如何呢？）已有征兆显示了微软公司这种战略的弱点。《经济学家》1992 年初曾报道：“盖茨先生将一系列以某种共同技术为核心的产品组合成一体，并将在几乎整个软件产业中进行竞争：从大型机到小型机，从操作系统到为管理人员绘制各种图表的图表程序。

在软件行业还没有人能够成功地实施这样复杂的开发计划——尽管IBM 曾经尝试过，但却没有成功。”

当你试图满足所有人的所有需求的时候，便不可避免地要遇到麻烦。一位管理者说：“我宁愿在某一方面强，也不愿在所有方面都弱。”

狭义他讲，商标扩展是将一个成功产品（如A-I 牛排调味汁）的商标用到你计划推出的一个新产品（如A-I 鸡肉调味汁）上。

这种做法看上去很合乎逻辑。“我们生产的A-1 是统治牛排调味汁市场的绝佳产品。但人们的兴趣正由牛肉转向鸡肉，所以我们便推出鸡肉调味汁产品，并且仍使用A-1 的商标。这是再好不过了。这样可以使消费者知晓这一新产品同样出自生产绝妙A-1 牛排调味汁的厂家。”

但是，市场营销是观念之竞争，而并非产品之竞争。在用户心目中，AI并不仅是一个商标名，而是代表牛排调味汁本身。当你在餐桌上说：“请递给我A-I”时，没有人会问：“哪种A-I？”该公司尽管花费了1800 万美元进行广告宣传，A-I 鸡肉调味汁的推出仍旧是个不幸的失败。

进行商标扩展的作法与太空中的星系一样多，而且每天都有新的方法被发明。从长期看，在存在激烈竞争的情况下，商标扩展策略几乎从未奏效。

创造新风味是一种流行的扩大市场占有率的策略。产品的花色品种越多，市场占有率就越大，这听上去似乎正确，但事实并非如此。

回顾1978 年，当七喜只是一种非可乐系列的柠檬苏打饮料时，它曾占有苏打饮料市场的5.7％。之后，该厂商增加了金七喜、樱桃七喜，以及混合配餐七喜等品种。今天，七喜的市场占有率已下降至2.5％。

不管走到哪里，你都会看到各种商标的扩展。这也是为什么商店里充满了各种同样商标的原因之一。

毫无例外的是，任何一类产品中的领先者都不是在商标系列中被扩展的品牌。以婴幼儿食品为例，哥宝占有72％的市场，领先于比奇纳特和亨氏，后两者是被扩展的品牌。

尽管有事实证明商标扩展不能奏效，各公司却仍热衷于这样做，下面便是一些例子：

象牙牌香皂，象牙牌香波？
救世牌饼干，救世牌口香糖？
比克打火机，比克长筒袜？
恰奈尔时装，男人的恰奈尔？
坦克里杜松子酒，坦克里伏特加？
库尔啤酒，库尔饮料？
亨氏番前酱，亨氏婴幼儿食品？
《今日美国》日报，“今日美国”节目？
阿迪达斯跑鞋，阿迪达斯科隆香水？
皮尔·卡丹时装，皮尔·卡丹葡萄酒？
莱维斯牛仔裤，莱维斯鞋？

科尔普特-帕尔莫利夫公司总裁埃德·福格蒂说：“我们要扩大本公司主要商标的作用，并用我们的商标发展新产品。”
坎普贝尔·苏普公司总经理大卫·w·约翰逊认为，“扩大使用高质量、畅销的产品商标总比使用新商标更可取。”

德尔蒙特公司总裁埃万·麦克唐纳说：“我们坚守使用单一商标这一信念。我们将不断地将德尔蒙特的牌子扩展使用到新的产品领域。”

超级减肥食品公司总裁丹尼尔·亚伯拉罕说：“我们将推出称作超级减肥附加的汤料、面食、沙拉调料、苏打水、果汁及新的浓缩配餐饮料。”
大量事实证明，商标扩展是无效的，那么，为什么高级管理人员们仍相信它呢？其理由之一便是，尽管从长期看，商标扩展会使你失败，但在短期内它却会使你成功（见第11 条：远期效果法则）。管理人员们还被对公司及其商标强烈的忠诚感而蒙住了眼睛，尽管有了淡百事可乐和午前百事可乐的失败，百事公司仍旧推出了水晶百事可乐，其原因正在于此。

多便是少。产品越多，市场越大，阵线越长，赚的钱反而越少。“向各个方向全速出击”似乎是各公司的竞争口号。什么时候他们才会懂得商标扩展最终将导致被淘汰出局的恶果呢？

少便是多。今天，你若想成功，就必须将精力集中，以便在消费者心目中巩固自己的地位。

1BM 代表什么？在过去它曾代表大型计算机。而今天，它代表一切，这意味着它什么也不代表。

为什么西尔斯-罗马克公司遇到了麻烦？正是因为它曾试图满足所有人的所有需求。西尔斯曾经专长于经营耐用消费品，后来它又发展日用消费品，甚至时装的经营。

按照传统观念，企业经营战略通常是无所不包的。换句话说，其战略思想要全面到包括企业现时及将来生产的所有产品和提供的所有服务。

从传统的观念看，企业经营战略像是个帐篷。你的帐篷要大到足以容纳所有你要装进的东西。

IBM 公司已经建造了一个巨大的计算机帐篷。今天，以及将来的计算机领域的所有东西都要被装进这一帐篷内。当新公司、新产品、新观念入侵计算机市场时，IBM 的帐篷将会被疾风席卷而去。在诸如计算机这样迅速发展的市场中，IBM 无法保护自己，尽管它是具有强大财力的公司。从战略的角度看，你必须能够进行灵活的选择，要选择适当的领域和地点安营扎寨。

通用汽车公司采取了与IBM 相同的经营战略。通用汽车公司要涉足所有类型的汽车市场：轿车、赛车、廉价车、豪华车、卡车、面包车，甚至电动车。什么是通用公司的经营战略呢？即只要是在路上跑的，我们都要生产。

对很多公司来说，进行商标扩展是一种简便的作法。推出一种新的商标不仅需要金钱，而且需要创意或观念。一个新商标要获得成功，它应当是一类新品种的第一个产品（见第1 条：市场领先法则）；或者，新商标应当作为领先产品的对立面而存在（见第9 条：针对第一法则）。开发并等待一个新市场的公司往往发现这两个领先的地位已经被他人占领，因此，他们不得不依赖于商标扩展策略。

医治商标扩展的最好药方是公司的勇气，而这往往是他们最缺乏的。

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13.有所牺牲法则

有所失才能有所得

有所牺牲法则与商标扩展法则正好相反。今天，你如果想成功，就必须先放弃某些东西。

要牺牲的东西有三：产品系列、目标市场，以及不断的变化。

第一，产品系列。

对于失败者来说，完整的产品系列是一种奢侈品。你若想成功，就必须缩短自己的产品系列，而不是扩展它。以埃默瑞空运公司为例，这是一家提供航空货运服务的公司，你想运送任何东西，都可以借助于埃默瑞：小件空运、大件空运、次日送达、定时服务，其服务项目无所不包。

而联邦快运公司市场营销的重点是什么呢？它集中进行小件货物的次日送达业务。今天，联邦快运比埃默瑞要大得多。

联邦快运公司的优势来自于通过牺牲其他服务项目而使其“次日送达”的概念深入人心。当货物绝对要在次日送达时，你一定会去找联邦快运。

后来，联邦快运又如何做了呢？它做了埃默瑞所做的同样的事。它花费8.8 亿美元购买了飞虎国际航空公司的飞虎货运公司，从而失去了其次日送达的特色。今天，联邦快运提供全球空运服务，但却不具有全球公司的地位，在短短21 个月中，联邦快运在国际业务中亏损达11 亿美元。

市场营销是智力、观念的竞争，而不是产品或服务的竞争，在用户心目中，联邦快运公司是提供次日送达的快运公司。联邦快运在次日送达业务方面占有优势。在转向国际市场时，联邦快运要面对一个市场营销中的古典的两难问题：是将其国内的名字用于国际领域？还是另起一个应用于全球的新名字？此外，如何处理与敦豪快递公司的关系？该公司已经首先进入了国际快运领域。

糟糕的是，联邦快运偏离了自己“次日送达”的观念。更为不幸的是，该公司也没能用一个新观念来取代它。

永备公司是电池生产业的一贯领先者。但像在大多数产业发生的那样——新技术出现了。第一种改变了电池业的技术是高能电池生产技术。假如你已经拥有了电池业的第一名牌，又如何称呼自己新生产的高能电池呢？你可能会叫它永备高能电池，而永备公司正是这样做的。之后，碱性电池问世了。同样，永备公司又将其碱性电池命名为永备碱性电池。这好像很合乎逻辑。后来，P·R·马洛里开发了专门的碱性电池系列，而且该公司还给这一系列起了专门的名字：金霸王。经久电池公司的优势在于，通过在其他方面做出牺牲而使自己的“经久电池”的概念深入人心。据其广告所宣扬的金霸王电他的使用时间要比永备公司生产的电池长一倍。永备公司遂即将其碱性电池命名为“劲量”牌，但已为时过晚，金霸王已经成为电池市场中的领先者。

商业界由两种类型的人或企业构成：一类是大的，经营多样化的全才；另一类是小的，专营某一方面的专才。如果商标扩展和多样化经营是有效的市场营销战略的话，你应当看到全才们在占上风。但实际上并非如此，他们
中大多数都遇到了麻烦。

全才是软弱的。以克拉夫特公司为例，大家都知道卡夫是个很知名的商标。在果冻和果酱市场中，克拉夫特只占有9％的份额，而斯马克公司则占有35％的份额。“卡夫”意味着各种食品，而“斯马克”则只意味着果冻和果酱，因为它专门生产这两种产品。在沙拉酱市场，卡夫占有市场的18％，而赫尔曼公司则占有42％。

（从市场占有率的角度讲，克拉夫特公司的确有一个领先的品牌，然而，它不是“卡夫”，而是“费城”。费城牌奶酪有70％的市场占有率。）

再以零售业为例，目前处境不佳的是哪一类零售商呢？是百货公司。而什么是百货公司呢？卖所有东西的地方。这一特点正是使其陷入困境的根源。

坎皮尔、L·J·胡克、金贝尔都遭到了破产的结局。埃姆斯百货公司申请破产；希尔斯百货公司申请破产；梅西——世界上最大百货公司的拥有者，也申请破产。

国内百货公司同样趋于破产。在研读了有关营销的书籍后，该公司决定集中经营盈利的商品：玩具。当国内百货公司一旦决定集中经营玩具之时，便将公司更名为“■”字美国玩具公司。今天，“■”字美国玩具公司经营着美国20％的玩具零售生意，而且获利颇丰。在上一财政年度里，该公司从55 亿美元的销售额中获得了3.26 亿美元的利润。
许多零售连锁商店通过采取“■”字美国玩具公司的经营模式而取得了成功。其模式的要点在于：专而精。斯特普尔斯公司（办公用品供应商）和布洛克伯斯特影像公司就是近期的两个例子。

一般地讲，在零售业取得巨大成功的都是专营公司，它们包括：
利米特——经营高档职业女装。
盖普——经营青年便装。
贝纳通——经营青年时髦针织装。
维多利亚奥秘——经营性感内衣。
洛克鞋店——经营运动鞋。

第二，目标市场。

以可乐市场为例，可口可乐在消费者中先声夺人，并建立了牢固的地位。在50 年代后期，可口可乐在销售额上以大于5∶1 的优势压倒百事可乐。要想与强大的可口可乐抗衡，百事可乐该如何做呢？

在60 年代初，百事可乐终于树立了基于有所牺牲思想的新战略。该公司牺牲了除青少年之外的所有市场。之后它通过聘用迈克尔·杰克逊、莱昂内尔·里奇和唐·约翰逊作为自己的偶像，而出色地开发了青少年市场。在一代人的时间内，百事可乐缩小了它与可口可乐间的差距，时至今日，在美国可乐产品市场占有率上，它只比可口可乐少10％（在超级市场中，百事可乐的销售量实际上已超过了可口可乐）。

尽管取得了成功，百事可乐却总是受到不断扩大其“帐篷”的压力。最近，它终于屈从于这一诱惑。《广告时代》报道说：“百事可乐已同青少年一代消费者一同长大成人。经过重大的营销战略转变，百事可乐的营销目标将是全体大众”。百事可乐新的营销口号是“你必须享用它”。广告中显示着像约吉·贝拉和里吉斯·菲尔宾这样的老年人也在喝百事可乐。
以往百事可乐广告宣传中的一个不足便是有点过份集中于青少年，百事可乐广告代理BBDO 公司的菲尔·杜森伯里说道，“如果我们曾拓宽视野，以更大的营销网捕捉更多的消费者，我们本可以得到更多。”

根据《幸福》杂志的评价，可口可乐是世界上最强大的商标。当同样走红的百事可乐以更为集中的经营战略与这一领先者相差仅一步之遥时，为什么要改变其强有力的战略呢？

的确不该如此！好像存在一种宗教式信仰似的：更大的网可以捕捉更多的消费者。但很多事实证明恰恰相反。

以百威啤酒为例。奥古斯特·布希第四说：“当我们计划推出百威啤酒时，我们的目标是其消费者必须包括21 岁以上的所有人，不论他是男人、女人、黑人或白人。”

再看看香烟的广告，特别是老的香烟广告。它们总是要同时包括一个男人和一个女人。为什么呢？当大多数吸烟者是男人的时候，香烟制造商想扩大其市场。我们已经得到了男人们，让我们也再得到女人们。

然而菲利普·莫里斯又是如何做的呢？它只集中面向男人，甚至是面向男人中的男人——牛仔，其商标是万宝路。今天，万宝路是世界上销量最大的香烟。在美国，万宝路在男人和女人中都是销量最大的香烟。

你的营销目标不等于就是你的市场。也就是说，你进行市场营销的表面目标与将要购买你产品的人不完全吻合。尽管百事可乐的营销目标是青少年，但其市场却包括所有的人。一个50 岁，但却把自己当作29 岁的人将同样饮用百事可乐。

万宝路的营销目标是牛仔，但其市场则是所有的人。你知道美国还有多少牛仔吗？当然很少（他们的确都曾吸万宝路香烟）。

第三，不断的变化。

哪本书上讲你必须在每年的财务决算时都要改变经营战略？

如果你试图追随市场的每一个潮流与风头，你将注定要被淘汰出局。保持永久地位的最好方法是一开始就不要改变它。

大众快运航空公司有一个很出色的以专业化为特征的营销起点，它是一家低价格、飞往一般城市的、实惠的航线。人们往往登上了该公司的飞机却还在说，“我们去哪里呢？”似乎只要票价足够便宜，他们并不在乎别的。而大众快运航空公司在成功后又作了什么呢？它试图满足所有人的所有需求。它投资购置诸如波音747 这样的设备，开始飞行客运热线，飞往芝加哥和丹佛这样的城市，更不用说欧洲了。它购买了前线航空公司，并对机舱进行了内装修，增设了头等舱。

其结果如何呢？大众快运航空公司很快就开始亏损，只是通过将自己出售给得克萨斯航空公司才免于上破产法庭，而后者却替它做了这件事。

白色城堡快餐公司采取了另一种作法，它从未改变自己的经营模式。今天的白色城堡不仅看上去与60 年前的样子相同，而且它仍在以令人难以置信的低价格出售与当年同样的“冰山”。你能相信白色城堡的店均年营业收入要超过100 万美元吗？（这一数字高于汉堡大王，而且已同麦当劳相差不多）。

好运将降临那些舍得作出牺牲的人。

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14.对立特征法则

对任何一种产品的特征，总存在着另一种与之相对立的有效特征在第6 条（概念专有法则）中，我们强调了人们不能与其竞争者拥有相同的概念和想法。你必须创造自己专有的概念，你必须找到自己独有的特征。

有太多的公司试图模仿领先者。“他们一定知道怎样做最有效”，这是模仿者们的推理，“所以让我们也这样做。”这不是好的想法。

高明的做法是，寻求与领先者对立的特征，这使你能够同领先者相抗衡。这里的关键词是“对立”，而不是“相似”。

可口可乐是最早的可乐产品，进而也是老年人的选择。而百事可乐则成功地将自己定位为年轻一代的选择。

既然佳齿牌牙膏已拥有防蛀这一概念，其他品牌的牙膏就应当避免再使用这一概念，而应当拥有其他特征，如：味道好，洁白牙齿，气味清新。

市场营销是思想观念的竞争。你要想成功，就必须有自己独特的思想或特征，并以此为中心作出营销努力。如果没有这些的话，你就只好有低的价格，非常低的价格。

各种产品特征不是生而平等的。对于用户来说，某些特征比其他特征更为重要。那么，你必须努力拥有最为重要的特征。

防蛀是牙膏的最重要的特性，因此应当拥有它。但概念专有法则已指出这样一个简单事实，即一种特征一旦成功地为你的竞争者所拥有，便一去而不可得了。你必须转向另一种次重要的特征，并在该类产品中占有一席之地。

你的任务在于抓住一种独特的特征，并戏剧性地宣传这一特征的价值，进而提高你的市场份额。

很多年来，IBM 以其“大”而“强”的特征统治了计算机世界。其他试图也以这些特征而挤占市场的公司均未获得成功。美国无线电公司、通用电气公司（GE）、UNIVAC、巴勒斯公司、霍尼韦尔公司、NCR，以及数据处理公司都在大型机领域损失掉很多金钱。之后，来自波士顿的一颗新星——Armonk公司抓住了“小”这一特征，从此，微型机问世了。那些大公司也许在暗暗嘲笑Armonk 公司，因为他们认为，所有美国人都需要“大而强”的产品。然而，时至今日，“小”字辈已发展到使IBM 这个大型机王国遇到严重麻烦的程度。

有这样一家公司，它从不嘲笑其他公司引进与其现有产品特征恰好相对立的新产品，这就是吉列公司——世界上最强大的剃须刀片生产商。它一直在高技术生产各种剃须刀片及刀 架行业居于主导地位。当一家法国的后起之秀以具有新特征的“一次性”剃须刀与之竞争时，吉列本可以对其一笑置之，并以美国人喜欢大的、贵重的和高技术的剃须刀为根据而全力开展自己的研究，但它并没有这样做。

相反地，吉列闯入这一新产品领域，开始生产以“好消息”命名的一次性剃须刀。经过大量的投资，吉列在一次性剃须刀的竞争中获胜。

今天，吉列好消息剃须刀统治着一次性剃须刀市场，而且一次性剃须刀又统治了整个剃须刀市场。其寓意是：你无法估量新特征产品开拓市场的潜力，因此决不要嘲笑它。

当汉堡大王试图夺走麦当劳的“快”的概念时，它并没有取得成功。它本应如何做呢？难道要用相反的概念吗？而与“决”相反的是“慢”，这是绝对不适合于快餐业的（尽管汉堡大王的“烤”的概念中含有慢的因素）。

只要你到任何一个麦当劳店去看一下，就一定会发现麦当劳的另一个概念：“儿童”。快餐店的确是个孩子们拖累父母的地方，麦当劳中设置的秋千椅就证明了这一点。可口可乐与百事可乐之竞争曾生动显示出的机会正出现在这里。如果麦当劳迎合了儿童，汉堡大王便可利用这一机会将自己定位为面向成年人，其中亦包括不想被当作孩子的孩子们。实际上就是面向10岁以上的所有人（这是一个相当大的市场）。

为使这一想法成功，汉堡大王将不得不遵循有所牺牲法则，而将所有的小孩让给麦当劳。对汉堡大王来说，这不过意味着去掉几把秋千椅，而且还可以将麦当劳贬低为“儿童乐园”（见第9 条：针对第一法则）。

为了使自己的概念深入人心，汉堡大王需要一个名词，它可以是“大人”。请大人们到汉堡大王来品尝烧烤的味道。汉堡大王的新概念将使麦当劳的董事们闻风丧胆。一个强有力的营销计划就应当有这样的作用。

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15.坦诚相见法则

潜在用户会在你承认自己的短处时友现你的长处承认自己的弱点是违背公司和个人本性的。多年以来，要积极地思维的思想被不断地灌输到我们头脑中来，“想好的一面”曾经是无数著作与文章的主题。

因此，当你听到如下论断时一定会感到吃惊：使自己产品深入人心的最有效的方法是首先承认自己的不足，之后再将其转变为优势。

“阿维斯仅仅位于租车业第二位。”
“有斯马克这样的名字，它一定是好的。”
“大众1970 车在近期内还将是丑小鸭。”
“卓依，世界上最昂贵的香水。”
这是在干什么？为什么会在营销中如此坦诚？

首先，也是最重要的，坦诚可以使人解除戒备，你关于自己弱点的任何陈述都会立即被接受为真实。相反，你的任何自夸，则最多也只能得到人们的怀疑。广告宣传尤其如此。

对于自己长处的宣传，你必须通过证明方能使消费者接受。而承认自己的弱点，则从来无需证明。

“大众1970 车在近期内还将是丑小鸭。”听了此话，用户会这样想：外形丑陋的车，质量一定可靠。

“卓依，世界上最昂贵的香水”。如果人们愿意花375 美元买一盎司卓依，那它一定是非常刺激的香水。

“有个斯马克这样用家族名命名的品名，它一定是好的。”大多数公司，尤其是家族式公司，从不会拿自己的名字开玩笑。但斯马克家族这样做了，这也正是斯马克成为果酱和果冻产品中最知名商标的原因之一。如果你的名字不好，那么你面对两个选择：改变它或者取笑它。你唯独不能做的是无视它。这也正是今天你已不会在超级市场中看到加布林格、格罗斯奇，以及格雷斯迪克这些品牌啤酒的原因之一。

“阿维斯仅仅是租车业的第二名。”那么为什么要租它的车呢？因为他们必须更努力地工作。每个人都知道阿维斯在租车业中位于第二。

为什么要承认显而易见的东西？市场营销往往就是要利用这些显而易见的东西。因为你不能改变人们头脑中已经形成的观念，在市场营销中你必须努力利用已在人们心目中形成的观念和概念。你必须用自己的营销计划来使用户接受自己。没有任何一项营销计划像阿维斯“承认第二位”的计划这样出色地实现了这一点。

人们曾过高地估计了积极思维的优越性。

当今通讯与信息传播的爆炸式发展，使人们对极力向自己销售一切的公司越发采取谨慎与戒备的态度。只有很少的公司愿意承认自己的弱点。

当一家公司以承认自己的弱点而开始进行宣传时，人们往往会情不自禁地关注它。试想一个人找到你诉说他的困难，你一定立即注意倾听并愿意提供帮助。而如果一个人开口就向你炫耀他所做的精彩之事，你反而不一定会感兴趣。

当人们开始关注你时，你便可以转向积极的宣传，这便是你行销的方法。几年前，斯考波以“好味道”牌产品打入了漱口水市场，所针对的是李施德林漱口水那非常糟糕的味道。

李施德林应作何反应呢？它当然不能向人们表白李施德林的味道并非“那样的坏”，这样做只会通过自我表白而加深人们对自己的坏印象，从而使事情变得更糟。与此相反，李施德林出色地应用了坦诚相见法则，它公开宣称本产品是“使你一天憎恨两次的漱口水”。

此时该公司不仅承认了其产品味道的确不佳，而且承认了人们实际上也厌恶其产品的味道（这已说明公司是诚实的）。之后，它便进入其营销主题，即“李施德林会消灭大量细菌”。

消费者们会认为，气味像杀虫剂一样的东西一定能消灭细菌。高度的坦诚使该公司克服了这一气味的危机。

另一个例子是，通用食品公司承认其葡萄果仁麦片需要“食用一阵方能体会其品味”，并建议消费者食用一周。结果是其销售量上升了23％。

最后一点提示：坦诚相见法则必须谨慎而高明地使用。第一，你的弱点必须已经广泛地为人们认作是弱点。你的但白必须立刻能得到消费者的认同。如果不是这样，你的用户便会感到迷惑，进而奇怪地问：“这是怎么搞的？”第二，你必须很快地转入积极的宣传。坦诚的目的不是为了道歉，而是为了支持你的长处，以便赢得消费者。

本法则不过是证实了一条古老的格言：诚实是最好的策略。

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阿尔·里斯-市场营销的22条法则(22条商规)
16.唯一策略法则

在各种场合中，只有一种举措会产生重大的效果许多市场营销人士把成功看作是大量细小而高超的努力的总体结果。他们认为可以同时选择并实施多种战略，而且只要投入足够的努力，便可以取得成功。如果他们是在为某个领域中的领先者工作，他们只不过是在实施多种不同营销计划中浪费自己的资源。他们似乎认为企业发展的最好方法是做
一切事情。

如果他们不是在为领先者工作，他们往往试图做与领先者所做的同样的事情，只不过想做得更好一些。这正如萨达姆·侯赛因所说的，我们所必须做的一切，就是更加努力地战斗，而且一切努力都将成功。然而在市场营销中，更努力地工作并不是成功的秘诀。

无论你努力地工作还是轻松地工作，其结果是没有多大差别的。而且，在越大的公司里，平均化定律就越将排除掉努力工作方法的优越性。

历史的经验教育我们，在市场营销中起作用的，只有唯一的、大胆的突击。而且，在任何既定条件下，只有特定的某一种行动可以产生实质性的效果。

成功的将军通过对战局的研究，要谋划出一个出其不意、克敌制胜的突击方案。找出一个这样的方案都十分困难，要找出多个这样的方案，通常是不可能的。

军事战略家、作家利德尔·哈特称这种大胆的突击为“最小预期行动”。

在第二次世界大战中，盟军选择的登陆及向德军反攻的地点是诺曼底，那里的海浪及岩石海岸使德军认为，任何规模的登陆都不会选择在这样的地点进行。

在市场营销中同样如此。在大多数情况下，你的竞争者只有一个容易攻破的薄弱环节。正是这个环节，应该成为你全力攻击的焦点。

在此，汽车工业是一个很有意义的案例。在很多年中，领先者的主要优势在于中档车。依靠雪佛兰、旁蒂亚克、奥兹莫比尔、别克以及卡迪拉克这样一些车型，通用汽车公司轻而易举地回击了来自福特、克莱斯勒以及美洲汽车公司的正面进攻。通用汽车公司对汽车业的统治成为一段商界传奇。

在上述市场营销中发挥作用的正是在军事行动中起作用的同一因素：未预料性。

汉尼巴尔穿越阿尔卑斯山，走的是一条被认为不可能穿过的路径。希特勒当年绕过马其诺防线，并使其装甲师通过阿登，选的是法国将军们认为不可能为坦克所穿过的地带。（实际上，他这样做了两次，一次是在法国的战斗中，另一次是在比利时的战斗中。）

在近年中，只发生过两次对通用汽车公司的强烈进攻。两次都是对该公司的“马其诺防线”展开的侧面进攻。日本人从低档车一端送来了丰田、达特桑和本田等小型车；而德国人则从高档车一端送来了像梅赛德斯和宝马这样的豪华车。

在日本人和德国人成功的侧翼进攻下，通用汽车公司面临着投入资源以加强其高、低档产品的压力。（相对于昂贵的德国进口车来说，卡迪拉克太便宜了。）

为了节约资金并保持盈利水平，通用汽车公司犯了一个致命的错误，即决定用同样的外形式样生产多种中档车。突然间，人们再也分不清雪佛兰与旁蒂亚克，或奥兹莫比尔与别克，它们看上去都是一个模样。

正是这些看上去都一样的车削弱了通用汽车公司在中档车市场上的优势，并为福特公司突破欧洲风格的金牛座和黑貂的样式提供了机会。之后，日本人又打入了阿库拉、凌志和无限等汽车。现在通用汽车公司成了整个汽车行业中的弱者。

再看看可口可乐。目前可口可乐正在用传统型可乐和新可乐在两条战线上同其他饮料进行竞争。当传统可乐重新获得其原有优势时，它只是在勉强维持。

我们已看到太多的可口可乐的广告词：“我们将满足您的口味”，“这是真正的选择”，“请跟上潮流”，“红色、白色以及你”，“你不能否认自己的感觉”。而目前是：“你不能否认事实”。然而这一切并未为其赢得多少消费者。

可口可乐公司的先生们在不懈地努力。他们甚至曾聘请了好莱坞天才的专业人员们为其出谋划策。

目前，新摄影师们不时地涌进亚特兰大的会议室中，并将一批批新口号贴满墙壁。可口可乐高级管理人员们将坐在一起讨论最新创作的广告片。当然，从理论上讲，如果你毫无规律地想出所有你可能想到的新主意，你也可能碰到正确的主意，但这毕竟不是有效率的工作方法。

可口可乐应取得实质性进展，而不应仅局限于挖别人的生意。正如我们看到的，可口可乐只能做出这样的举动——一方面是向后退一步，另一方面是再向前进一步。

首先，可口可乐应缩小其阵线，放弃新可乐。这不仅因为它是一个失败的或使人窘迫的品种，而且因为新可乐的存在阻碍了公司有效地使用它拥有的唯一武器。

使新可乐顺利引退后，可口可乐便可以按照集中精力的法则，重新使用“真正的饮料”的概念同百事可乐竞争。

为了发起进攻，可口可乐公司可以在电视中对百事可乐的新一代消费者们这样说：“好吧，孩子们，我们不会强迫你，但当你们想喝真正饮料的时候，我们已为你准备好了。”这或许将是使百事可乐消费群溃散的开端（如果百事可乐还没有自己失掉这一消费群的话）。

这一战略不仅易行、有力，它的确也是可口可乐公司唯一可行的做法。

它利用了可口可乐在人们心目中拥有的唯一概念：“真正的饮料”。为确定唯一的概念或举措，营销人员必须知道市场上正在发生着什么。他们必须亲临市场竞争的第一线，必须知道如何做有效，如何做无效。他们必须实际介入市场竞争。

由于失误的代价是巨大的，管理人员承担不起将重要的营销决策权下放而产生的不良后果。而这正是在通用汽车公司所发生的事。当财务管理人员接管了经营大权后，其营销计划遭到惨败。这些财务管理人员关心的只是数字，而不是牌子。颇为讽刺的结果是，其销售量与商标的声誉一同下降。

如果只是在总部办公室闲荡而不亲临市场竞争其境的活，你便很难找到这种唯一的举措。

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17 丢了。再找

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18.骄兵必败法则

成功往往导致骄傲，而骄傲又必然导致失败

自负是成功地进行市场营销的大敌。

我们需要的是实事求是。

人们在取得成功之时，往往会变得较为主观，他们往往以自己的判断来代替市场需求。

唐纳德·特朗普和罗伯特·马克斯韦尔两公司的例子说明了人们如何被以往的胜利而冲昏头脑，又如何经过遭受耻辱而变得清醒起来。人们在被冲昏头脑之时，固然难以集中精力做好重点工作。特朗普先生的战略是将其所有的产品都冠以他自己的名字，这正犯了商标扩展之大忌。（非常自负的人似乎总是否认自己的自负。当我们第一次见到唐纳德时，他的开场白就是抱怨人们是如何责备他非常自负，并强调这根本不是事实。然而与此同时，我们却无法不注意到竖立在他办公桌旁地板上的三英尺高的金黄色的大“T”字。这已经说明了一切。）

成功往往是导致草率实行商标扩展政策的决定因素。当一个品牌获得成功后，公司会认为牌子是导致成功的最主要原因，所以他们便急切地给其他产品也都冠以同样的名字。

事实正好相反。使产品出名的并不是它的牌子（尽管一个不好的名字可能会妨碍一个产品的出名）。牌子的出名是由于你实施了正确的营销计划。换句话说：你采取了与市场营销的基本法则相一致的措施：你首先闯入用户的心目中；你专注于重点产品；你抢先拥有了有利的产品特征。成功会加重你的自负，这使你将自己的知名品牌用到其他产品上。其结果是：近期的成功与长远的失败。正如唐纳德·特朗普的案例所显示的那样。你越相信自己的商标或公司的名字，就越容易掉进商标扩展的陷阱。“这不会是由于牌子的原因”，当出现问题时你会这样想：“我们有一个绝妙的
名字。”正如《圣经》中讲的，骄傲招致失败，傲慢导致毁灭。

多米诺比萨饼公司的汤姆·莫纳汉是认识到自负可以将人引入歧途的少数高级管理者之一。“人们在成功后便开始认为自己可以做到一切。以前，我曾走过这样的弯路。我曾一度经营冷冻比萨饼，其结果是一场灾难。在那些最宝贵的时期，如果我不是将精力浪费在试图在酒吧和饭馆销售冷冻比萨饼上，今天多米诺或许会拥有更多家分店。”

实际上，自负本可以是有益的，它可以是公司业务发展中的一个有效的推动力量。问题出在你将自负的心理注入到市场营销过程之中，出色的营销人员可以做到像用户一样思考问题，他们可以将自己放在用户的位置上，他们不将自己对现实的看法强加在具体的营销场合。（要记住，世界的确是由各种观念构成的，然而在市场营销中，只有用户的观念才是起作用的和值得考虑的。）

当事业取得成功之时，像通用汽车、西尔斯。罗马克和IBM 这样的公司变得骄傲起来，他们自信可以在市场中做任何自己想做的事情。成功导致了失败。

再看一下给我们带来微型机的数据设备公司（DEC）。这家公司从零开始取得了巨大的成功，成为价值140 亿美元的公司。

DEC 的创始人是肯尼思·奥尔森。事业的成功使肯尼思确信自己对计算机世界的看法之正确。他对个人机、开放系统，以及最后对精简指令集（RISC）等不屑一顾。也就是说，肯·奥尔森忽视了计算机市场上的三项最重大的发展。（一种发展趋势就像一股浪潮，你是不能逆潮流而动的。）今天肯·奥尔森已经退出竞争舞台。

公司越大，其高级管理者便越容易脱离市场营销的实际。这或许是影响公司发展的一个最主要的因素。市场营销如同一场战斗，而作战中的第一条原则便是实力的原则。队伍越大，公司越大，其优势也就越大。

然而在市场营销的战斗中，一个大公司如果不能将力量集中在那些已在用户心中生根的产品上，它就会失掉自己的某些优势。

通用汽车公司的罗杰·史密斯与罗斯·佩罗特之间的争论说明了这一点。当罗斯·佩罗特为通用汽车公司董事会成员时，他利用周未的时间去走访汽车经销商并购买汽车。他曾对罗杰·史密斯不能同样去做而提出批评。

佩罗特说：“我们必须彻底推翻通用汽车公司的体制。”他主张改造闷热的停车房，取消公司高级轿车的专职司机和管理人员专用餐厅。（一个销售汽车的公司难道还需要有专职司机吗？）

如果你是工作繁忙的公司总经理，你将如何搜集反映现实情况的客观信息呢？你又将如何克服中层管理人员只向你讲顺耳话的倾向呢？你如何才能保证既能听到好消息，又能听到坏消息呢？

一种可行的办法就是微服私访。这尤其适合于调查了解经销商或零售商这一层次的情况。在很多方面，这与一个国王扮装成普通老百姓混到民众间体察民情非常相似。其目的在于：得到民众对于现实情况的真实看法。

像国王一样，高级管理者很少能得到其大臣们的真实看法。在宫廷中有大多的阴谋诡计。

另一方面的问题是时间的分配。公司总经理们大多把时间耗费在过多的联席会议、过多的产业界活动、过多的非董事会议，以及过多的礼仪性宴会上。

根据一项调查，公司总经理们平均每周要花费18 个小时参加各种“外部活动”。另一项耗费时间的活动是参加各种内部会议。公司总经理平均每周要花17 个小时参加公司会议，并花6 个小时为这些会议做准备。鉴于典型的公司总经理每周共工作61 个小时，他们只剩下20 个小时可用于做其他事情，包括管理日常业务和深入实际。难怪企业总经理们将市场营销权力下放，而这正是一个错误。

市场营销的责任过于重要，因此决不能将其转交给下属。如果你要下放什么权力的话，你应当将下一轮集资活动的领导权下放，（美国由副总统，而不是总统，参加各种国葬。）此外，应尽量减少会议。应当用实地调查代替会议讨论。正如谚语所云：“百闻不如一见。”

小公司的领导人比大公司的领导人在思想上更接近于实际。这也许正是小公司在过去10 年中的发展快于大公司的原因之一。它们还没有受到骄兵必败法则的支配。

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19.正视失败法则

失败难以避免，但应正视失败

对于不理想的事情，有太多的公司总是想改进它而不是及时放弃它。“让我们重整旗鼓以挽救局面”是他们的生存法则。
对于你个人的前程来说，面对错误的现实但又对其无所作为是很糟糕的。更可取的战略是尽早发现错误并及时采取措施以停止损失。美洲汽车公司本应放弃客车生产而集中精力生产吉普车。在最终认识到其错误之前，IBM本应放弃复印机生产，Xerox 也本应放弃计算机生产。

日本人似乎善于尽早发现错误并及时改变策略。他们的集体管理方式可以排除掉“自尊”的观念。由于参与决策的人数众多，即便对于重大的决策，分摊到每个决策人身上的责任也已很小，这已不会招致足以毁掉其个人前程的耻辱。换句话说，承认“我们都错了”比承认“我错了”要轻松得多。

这一“去掉自尊”的管理决策方式是使日本人成为强有力营销竞争者的一个重要原因。日本人不是不犯错误，而是在犯了错误之后，能够承认错误，修正错误，进而继续前进。

取得巨大成功的沃尔-马特公司有另一种对待失败的方法。这便是萨姆·沃尔顿的被称为“准备，出击，目标”的方法。这是他热衷于不断修修补补的副产品之一。

沃尔顿清楚地知道没有人能够次次成功。在沃尔-马特公司，人们不会因实验失败而受到惩罚，正如该公司总经理在刊登于《商业周刊》的一篇文章中所指出的，“如果你学习并试着做某些事情，那么你可能会因此而受到赞赏。但是一个人如果犯两次同样的错误，那将是悲哀的。”

沃尔-马特公司在如下一点上与很多大公司不同，即迄今为止，它似乎不曾受到一种被称作“个人第一”的隐性疾病的侵扰。而这种疾病可以侵入任何公司的肌体。在患此病的公司中，管理人员在进行营销决策时，首先想到的是这一决策对自己个人的前程将会有何影响，其次才是它对公司竞争力的影响。在这里，决策者个人和公司之间有着内在的利益冲突。

这种冲突使公司不能勇于承担风险（试图开发某种领先产品是很难避免惹来麻烦的）。一个高级管理人员，当他享有很高薪水并接近退休年龄时，是极不可能采取什么大胆举措的。

甚至那些年轻的经理们也往往愿意作出“更稳妥”的决策，以便不影响自己的职务晋升。没有人曾经因为没能采取某项大胆的举措而遭到解雇。

在一些美国公司中，任何一项举措，如果不是对某个高层领导者个人有利的话，就不会被推行。这严重地限制了很多潜在的有利的营销措施的实施。

一项建议被拒绝，往往不是由于这项建议本身有问题，而是由于没有任何一位高层领导人会从这一建议的成功中得到个人好处。

消除这种“个人第一”因素的方法之一，是将其公开化。3M 公司利用“提倡者”系统公开地确认会从某一新产品或某一新项目的成功中受益的个人。

3M 公司成功地推出了Post-itNotes 产品的事例说明了这一系统是如何工作的。阿特·弗赖伊是3M 公司中开发Post-itNotes 这一新产品的科学家。

该项产品历经近十年的努力才投入市场。

采用了3M 公司的这一系统，从理论上讲，这一理想的环境将使管理者们能够根据某一新概念的价值，而不是它对哪个人有利来对其进行评价。

一个公司如果要想以理想的方式运行，那么它就应发扬集体主义精神，采取团队工作方式，并且要有一位能够作出自我牺牲的带头人。关于这方面的事例，人们很容易想到巴顿将军率领第三集团军闪电般跨越法国的战绩，在历史上，没有其他任何一支队伍曾经在如此短暂的时间内，占领如此大片的区域，俘虏如此大量的敌人。

巴顿将军受到嘉奖了吗？事实是，艾森豪威尔解雇了他。

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20.过度宣传法则

事情往往与新闻媒介所宣传的正好相反

当IBM 取得成功时，它没有声张，而现在它却经常召开新闻发布会。当事情进展顺利之时，公司不需要进行宣传。而当它需要宣传时，一般来说是遇到了麻烦。

年轻的、缺乏经验的记者和编辑们往往更相信他们在其他出版物上读到的东西，而不是他们自己收集的东西。宣传活动一旦开始，便往往要不停地继续下去。

没有一种软饮料得到过比新可乐更多的广告宣传。根据某项估计，新可乐曾得到过10 亿多美元的免费宣传，还要加上亿万美元宣传这一新产品的广告费用。按理说，新可乐本应成为世界上最成功的产品，但事实并非如此。

当新产品推出不到60 天时，可口可乐就被迫回到了原始配方，即目前被称为的传统可乐。今天传统可乐与新可乐的销售量之比是15：1。没有哪份报纸曾经像《今日美国》一样得到那么隆重的宣传。出席其1982年创刊仪式的有美国总统、国会发言人，以及议会多数派的领导。那次宣传活动给人印象如此之深，以致至今都没有人会相信《今日美国》是张失败的报纸。

没有哪种计算机像Next 计算机一样进行了那么多的广告宣传。参加该新产品新闻发布会的人员如此之多，以致使史蒂夫·乔布斯不得不事先印制会议入场券。尽管会场可以容纳数千人，但仍然座无虚席。史蒂夫·乔布斯在电视中发布了新闻消息，并利用很多重要期刊的封面进行了宣传。IBM、罗斯·佩罗特，以及佳能公司共向其投资了1. 3 亿美元。Next 成为胜利者了吗？当然没有。闹剧般的开端已无声无息，Next 并没有成为任何新一代产品的开端。

历史上充满了各种市场营销失败的事件，而这些营销计划都曾得到新闻界的大肆吹擂。

塔克48 型汽车、美国足球联盟、自动化工厂、个人直升飞机、成批制造的房屋、电视电话、化纤服装等等不一而足，都是如此。广告宣传并不意味着某个新产品将会成功，而是现有产品已经过时。

化学纤维将使羊毛过时；图文传输将使报纸过时；个人直升机将使道路和高速公路过时；具有“独眼顶灯”的塔克48 将彻底改变底特律制造汽车的方式（实际上只生产了51 部车）。

在经过大肆吹嘘的“未来办公室”中，所有办公设备都将被集中在一个蜡球似的计算机内。然而最近我们在办公室看到的仍是分立的打字机（现在被称为个人计算机）、分立的激光打印机、分立的传真机、分立的复印机，以及分立的邮戳。“未来办公室”倒是名副其实，它将永远只存在于未来。

以上这些预见违背了不可预见法则。没有人能预测未来，甚至连《华尔街日报》的高级记者也不能做到这一点。你唯一可以预测的变革便是那些已经开始的变革。

有人曾经预见到苏联共产主义制度的崩溃了吗？实际上没有。只是在这一过程开始之后，新闻媒介才开始大肆宣扬“崩溃的共产主义帝国”的故事。

与最早的塔克汽车形成对照的是，首批日本Toyopet 小轿车冲击了加利福尼亚海岸。《洛杉矶时报》曾预测到日本车的进口将震动整个汽车工业了吗？根本没有。而唯一报道过的故事是：日本的小汽车在坚硬的美国道路上被颠得七零八落。（当然，Toyopet 在经过改进并改名为“丰田”后，最终成为了赢者。）

当MCI 通讯公司开始提供芝加哥与圣·路易斯之间的微波通讯服务时，新闻界难道曾宣布“请看，美国电话电报公司有了新的竞争者”了吗？没有，他们完全忽视了藐小的MCI。当太阳微系统公司售出第一台工作站时，难道新闻界意识到这一事件的意义了吗？他们认识到在将来某一天，工作站将打乱IBM 与DEC 的阵脚了吗？没有，新闻界完全忽视了太阳微系统公司。

请忘掉头版新闻。如果你想寻找未来的线索，请在报尾注意那些无关紧要的小故事吧。

个人计算机和传真机的发展速度都没有像火箭上天那样快。个人计算机诞生于1974 年。IBM 花了6 年时间推广PC 机。直到Lotusl—2—3 型机在市场走红一年半之后，PC 机才开始兴盛起来。

引起公众的注意与开创新的市场是两回事。以电视电话为例。自从电视电话在1964 年纽约世界博览会上被展出以来，它一直是新闻界的热门话题，而且往往是头版题材。最近的一个例子来自《华尔街日报》的头版报道，该文章题目为“巨大的变革——电视电话时代终将到来”。

这已是美国电话电报公司的第三次努力了。早在70 年代，该公司便以每月100 美元的价格提供电视电话服务，结果失败了。在80 年代，该公司又试图以每小时2300 美元的价格提供电视电话会议服务，又未成功。到了90 年代，美国电话电报公司正在推销1500 美元一部的电视电话。

电视电话未能成功的原因并不难想见，谁愿意仅仅为打个电话而梳妆打扮一番呢？

不容易理解的倒是为什么电视电话会得到如此之多的吹捧。《华尔街日报》文章的如下副标题为我们提供了一条线索：“它可以代替旅行。”美航、联航，以及德尔塔等各航空公司请注意，你们的末日为期不远了！这里宣传的简直不是电视电话，而是将要来临的旅游业的变革。

在过去很多年中，受到最热烈宣传的是那些声称将一举改变整个工业，尤其是美国经济中关键产业的重要发展。您是否记得二次世界大战后有关直升飞机的广告：每个车库内都将停放着一架直升飞机。这使道路、桥梁，以及整个汽车工业都将在一夜间过时。难道唐纳德·特朗普得到一架直升机了吗？你是否也得到一架直升机了呢？（实际上唐纳德曾真的得到了一架，不过他不得不又将其还给银行。）

之后又有了关于成批制造房屋的广告。据报道，家庭购买的最贵重的商品——房屋，也可以在流水线上被生产出来，这将导致建筑业的变革。

简装食品也曾一次又一次地成为热门话题。据报道，这项创新将改变整个包装业。商标将取消，顾客只须阅读价签，并根据产品本身的质量，而不是其广告预算规模的大小进行采购。这纯粹是宣传。

最近曾得到超大规模宣传的是笔输入式计算机的发展，据称这将引起个人计算机领域的变革。它将使每个人都可以使用计算机，不论他是否会打字。

这也纯属宣传。

不是说所有大力宣传的东西部不是事实。任何人花58 万美元（外加税款）都可以买到一架五座的贝尔牌直升飞机。笔输入式计算机也许在很狭小的市场内具有吸引力，尤其是对出差的销售人员。电视电话系统可以大大地改进色情电话业务。流动房屋以及娱乐型汽车有实际的市场，而它们也确实是在流水线上生产出来的。

然而，就大部分内容而言，宣传不过是宣传。真正的变革并不在正午时分伴随着军乐队到来，或在晚上6 点钟的新闻中被大肆报道。真正的变革将于午夜时分向你静悄悄地走来。