户外缺什么（ 2 ）

对一个公司来说，所有的事情就是围绕着人财物进行的。
     现在各个户外品牌的管理上，其实很多是家族性的。基本上在人员稳定性上是可以的。但是现在主要影响她们发展的就是关于专业性的问题。
     现在户外品牌的在产品开发，零售或者行政等环节上其实都处于非常落后的状态。虽然我接触的几个，都觉得很牛的不行。但是真是的一谈话或者一聊天。很多都是仅仅局限在一个小众里比较优秀而已。但是因为在一个小众里比较优秀，所以他总是自以为是的把自己定义为专家或者专业性很强的人士。其实他的眼界或者看法非常局限于自己所在的圈子，所以他总是在争论，或者鄙视着其他人的看法，其实这不局限于户外，在很多人际交往或者工作中，存在很多很多的这种的人。前阵子给销售部门的讲课，我是按照下面的思路说的。
     首先就是关于时间管理的问题。首先就是对自己生活，娱乐等等的时间进行合理规划。因为这是自己一辈子的事情。更重要的就是在每个人工作中，要学会如何分解自己的工作，按照主次分开。然后合理的进行自己的时间安排。效率是第一位的。不过现在很多人在工作的时候总是忙忙碌碌的，似乎工作时间安排很满的样子，毕竟要做给老板看的。现在户外很多的工作流程和工作环节其实存在着指令式的工作过多。所以造成了看似办公速度很快，但是整体来说，是对整体的时间和人力的浪费。很多公司的领导人看到了这些不足，于是进行了管理升级，但是许多品牌在管理升级的时候，总是存在着新方法执行不到位的问题，所以很多人或者经理都觉的这些合理的管理方法都是形式化的东西，或者然后归责于现有的人手能力不足的事情。其实很多问题是在于每个员工对自己的工作习惯没有合理调整，然后不自觉的抵触问题。而更多的是在管理升级的时候，缺少一个核心的人物对整体的工作进行分析，并在实际工作中理顺的问题。而工作中相互理顺的时候又因为各个部门中老员工产生的抵触感或者危机感，产生的排斥问题。所以总是在升级的过程中碰到阻碍。毕竟，管理流程的理顺，其实也是冷冰冰的将其工作时间明细化，也许过往老板以为他每日都在8个小时努力工作，但是仔细分拆，其实工作时间仅仅是3个小时左右，那5个小时的缺失，员工担心老板怀疑他其实暗地里不工作，只是装着很努力的样子。然后担心自己会被老板暗地怀疑。也担心自己的职责或者自己的职称损失。
     在我认为，做好时间管理是必须的。员工也没有必要担心这个那个的。我其实比较鼓励大家工作好好安排。如果有更多的时间，还不如集中的进行职业技能的提升或者业绩的提升。这就是牵扯到对公司的时间管理问题。
     对一个公司来说，员工如何做才是对公司有用的问题。其实真正的分解，工作或者是努力做业绩是主要的。但是对公司未来的发展来说。个人的学习和技能的提升，更是一个对公司有力的辅助。因为加大员工的学习或者技能学习时间，也就是增强了员工的能力，其实也是促进了公司整体能力的提升。而如果只关注与员工在工作时间中，纯粹局限于现有的工作内容，其实也就是约束了员工工作时间，将其更多的时间消磨在非有效益的时间。因此公司在管理升级调整的时候也要引导员工的工作时间管理问题。鼓励员工在按照正常的工作时间后，可以在工作时间做些部分学习或者其他的工作。当然工作要经过领导的过目。当然，这个方法许多老板会觉得不置可否，但是各位领导也应该看看国企单位，或者欧美几个大型公司的工作，应该品味一下。
      对我个人来说，在老板面前表现非常积极工作的人，一般就是工作效率低下，并且不注重于提升自己的人。越是看似全心扑在业绩上的人，其实越不会对公司的发展有益。毕竟工作任务的拆解很明确后，如果他表现那么努力。那么就说明，他花太多时间在于如何在领导面前表现了。所以，公司开明，大大方方的让大家对时间有概念，更容易提升工作效率。
     所以大家学会时间管理，不是一个人的事情，而是全公司包括老板都要学习和融合的事情。既然是一个团队，就应该在时间管理上，自上而下统一筹划下，共同努力。而工作的安排，则学会在统一的目标下，分拆到个人。

     时间管理讲完，就是关于工作技能的问题。
     对每一个员工来说，提升自己价值的是什么？？
     永远是技能问题。当然针对不同的岗位有不同的技能要求。对销售人员来说，其技能就是客户质量的提升。另外就是在客户质量提升的时候合理的安排客户资源。其次就是自己对行业的了解。这样，在客户质量提升的时候，也能够合理的给予各种行之有效的建议。举例来说，我们的销售经理说在发展三四线城市的时候，如果肯投资1000万做服装的，是不可能的。当时我是说这并不是不可能的。因为他仅仅局限于自己所在品牌的事情。假设如果我碰到一个客户，我会让他投资在当地投资商场，然后直接做当地的一个服装商场，而业务，可以帮着负责招商。这样，不仅可以把自己的品牌打入进去，并且避免了客大欺店的问题，另外也能够和同行业或者其他行业的进行接触，对自己资源进一步的提升。当然还有其他的方式，根据不同的状况有不同的安排。
     明确了我们的工作价值是技能。那么我们就面临着技能提升的问题。而技能的提升，不是去学什么？而是应该明确的分析自己，该学什么，然后学什么？其实应该学习的不外乎，首先就是对行业或者相关行业的把控。其次是社会心理学。然后是逻辑学。然后是专业知识的补充。具体的该学什么，和不该学什么，都是有一定的分析方法的。这个可以咨询一些专业老师。或者咨询一些行业内顶尖的人士。具体为什么要学这些东西，以后我会在讲解店铺管理和实际运营的时候会介绍的。

     上面两个就是解决员工包括老板的工作方法，以及工作能力的问题。
     跟着的就是管理的问题。在实际工作中该怎么做？
     首先就是对每个工作职责安排的问题，根据我现在对各个品牌的看法。其实很多的公司看似工作职责非常明确，但是其实是不系统的，而是局限于过往状况进行工作累加的过程，其实对整体来说，整体并没有形成一个相互监督，协助和辅助的工作环境。
举例来说关于店铺管理问题。很多人对店铺管理的时候都认为是具体工作都是销售部的督导负责的。其实这是一个等级的工作分配安排。下面就是对其分拆。
     店铺管理主要是针对的人员，货品和货场的管理。
     针对店员，也就是导购来说。人员安排就是自己的职责、个人形象和工作任务的管理。货品就是对产品知识的熟悉和对所负责产品销售的直观认识。货场就是对所负责区域的货品的清点和日常的陈列问题。
      针对店长。人员管理就是对所辖店员的管理和工作安排。货品是对店铺货品移动的安排，既要从店员获取各类产品销售状况，然后进行总结，也要对各个竞品进行了解，进行有意识的补货。对货场则对整体店铺布置。而更多的时间，是要负责整体店铺人员调配，以及市场状况分析，对竞品掌握上。
      对于督导。人员就是对所负责区域的人员安排，更多是从店长获取消息，然后进行人员的管理和相应的培训。对于货品，则是对整体区域的货品进行合理配比和调配，并根据各个店铺销售状况进行合理的产品移动。然后对货场进行监督。更多的时间是了解整体的区域产品销售分析和竞争品分析上面，并对区域消费者动态进行了解。
      针对运营部门，则是整合督导的报告。合理进行人员的安排。然后在公司整体货品配备的状况下，对整盘库存的分析和调控。而对货场，则进行简单的跟踪和各类道具的补充。更多的工作是对整体业绩和货品的进度把控上，以及对消费者的跟踪上，并根据各地方的市场变动，对货品分析，提交报告，以方便公司买手掌握整体的知识。
      而针对经理，则是根据运营部门的情况，对店铺人员培训和人员流动把控，并对货品销售了解，配合设计或者采购部门对产品进行调整。而根据产品和消费者习惯，对店铺货场进行整体的调整。其更多的则是人员管理，销售业绩的完成，以及产品调整。
而针对总监，则是监督产品构成，控制部门预算，然后对区域的销售重点的调整。
      针对总经理，则是对整体部门的预算等等。。。。
      基本上，店铺管理从第一线的实务运作，在往上级汇报的时候，要经过不同的删减和综合。而越往上，每个人对起管理的层面有不同的工作安排和对上下级的回馈。而每一个层级则是不同的工作要求。如果一个公司中销售总监总是纠缠于各个店铺的人员，美其名曰是深入一线，并控制力很强。其实这是对其职责的一个时间的浪费。一个公司如果存在于总经理下店铺的时候也要安排各个店员，对店铺陈列进行调整或者指引。只能说明，该公司的工作效率很低。而每一个阶层的人都是不会工作的。当然，具体的职责怎么安排，就不细说了。因为店铺管理有职责，财务每个人有职责，货品采购也每一个人也有职责的。这个就是根据具体的公司状况，然后统一进行分析的。许多领导意识到如此，但是因为个人的认知或者系统化的问题，也因为自己对整体状况不清楚，然后对这种方法有些抵触。虽然都说磨刀不误砍柴工，这句话其实很多人都忽视。而更多的则是照自己的工作习惯，碰到问题解决什么问题。后果如何，可想而知。
当然，这些有牵扯到了时间管理和技能提升的问题。
      我们不可否认，许多老板或者领导利用自己的努力获取了一定的天空。但是如果牵扯到零售，就是一个长久的问题。如果想做好内功，想让生意增长，就必须对企业的工作环节和工作效率进行调整。这样未来的天空会更大。