| 先自我介绍一下，本人从事快速消费品和家电销售10年，业余时间热爱运动，一次偶然的机会，对户外用品行业产生了浓厚兴趣。 前不久看到一篇报道，鹏润国美在北京开了第一家体育用品店“国美锐动”，国美正式涉足体育用品零售业。国美锐动在经营模式上和迪卡侬有本质的区别，国美锐动不做自主品牌，而是更多的整合国内外的优秀品牌资源。这种经营模式也就是现在国美电器的经营模式。 本人从事家电销售以来，和国美电器已经打了六年的交道，对国美爱了六年，也恨了六年。有一点我从来不怀疑——国美能改变一个传统行业的渠道格局。在家电行业里有一句话：国美教会了一批供应商如何做家电。国美的优势在于，有强大的零售管理系统，培训系统，开店能力强，可复制模式。财务、采购、营运，三条系统人力资源充沛。另外，国美近十几年在全国各地积累了充足的政府、社会、媒体资源。 虽然，国美做体育用品行业跨度很大，但电器和体育用品都隶属于耐用消费品，市场方面有很多相似之处。1、消费潜力巨大，行业规模逐年增长。2、产品分类多，单品多。3、品牌众多。4、零售环节有一定可操作毛利空间。 如果国美模式的进入能够成功，对于户外用品行业是一把双刃剑。利：必将推动户外行业的发展，扩大行业规模，增加销售网点，帮助引导消费，树立品牌形象，同时净化品牌。弊：带动行业竞争同时必然降低行业各个价值链的利润，网点增多同时也会分流零售，增加费用成本，提高行业准入门槛，砍杀弱小品牌。 不管国美模式在体育用品行业最终能否成功，作为品牌商家应该积极面对每一次的商业变化，与时俱进，不断修正企业的发展方向，形成完善的营销模式，使企业内部各个环节成为多个正确的模块组合，打造出户外行业的“海尔”，在行业洗牌之前做强做大品牌。之前，看过一些行业评论，说目前有很多同行拿个2、3百万就可以打造一个品牌，我认为他们是幸运的，时机选择得正确，按照行业目前的动向，未来五到十年这种机会将越来越少。应该说户外行业相较传统行业，行业还不成熟。品牌泛滥，渠道单一，营销体制模糊，缺乏完善的宣传推广和落地营销。从积极的角度来看这对于行业每个品牌都是机会，都可以有充足的时间练好内功。 最近，得知一位友人在某家户外品牌公司，该公司成立已经有5、6年了，销售不过千万。前几天，找我来探讨销售方面的问题。简单了解后，我发现该公司在经营的各个环节上问题都非常明显，可能对于成熟的公司都不可理解。 一、部门职责不清晰。公司只有总经办兼产品采购；设计部；销售部（实际上只是跟单）；财务部；仓管（兼发货物流）。对于一个品牌公司，居然没有市场部，品牌传播，VI形象标准的制订，市场促销活动的制订，市场及代理商的费用投入和管控等如何实现？另外，品牌公司的产品采购和设计都应该隶属于产品部，不管由谁来负责，产品采购和设计都不能脱节，而且最起码要配备一个专职的QC，保障产品的品质。再做得精细一点，还需要售后人员，维护售前和售后的退换货。 二、制度流程不清晰。日常考勤很随意，没有账期风险和坏货风险制度，销售部门铺货经常不受财务部门控制，市场费用核销制度和个人报销制度没有明确标准。 三、账目不清。没有准确的经销存账目，每年应收账款，销售部门不提供说明，导致坏账多。 四、企业内部无培训体系，无完整的考核激励。实际上品牌销售公司的管理就几个字：考核、激励、行动管理。 五、作为品牌销售公司最重要的部门销售部，问题最严重。且不说业务技能不高，所有业务人员都只在办公室作跟单（传统行业称销售行政），业务部出门，不开发新客户，不开拓网点，不维护终端销售，不培训导购员。。。业务基础知识也没有，销售人员想的不是回款，只知道有人要货就不计风险的发货。例如：从2010年1月，向北京国美锐动发了几十万元的货物，居然没有业务去北京国美对接，合同都没收到，国美的合同条款不清楚，结算流程（账期、开票时间、结款方式）不知道，国美采购业务、财务、营运三个系统的流程不知道，更不用提如何提高终端质量了。几个月没和国美财务系统对过帐，税票没开过，业务人员还在家做梦国美什么时候把款结算好汇过来。这样真的会被玩死，最早家电行业被这么玩死的小品牌也不止一个了。 以上只是对这位友人所在公司的案例做了简单剖析，也希望该公司能尽快警醒，定位好公司应对市场变化的发展方向，建立好内部体制的各个模块。方向决定未来，模式决定成败。在这里祝愿户外行业的品牌公司，能够抓住行业发展，渠道变革的契机，积极应对，建立好自身的品牌优势，吧户外行业和自身企业做强做大。 |
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