| 本帖最后由 阿宝丁 于 2010-6-27 21:21 编辑 向来是不喜欢把工作上的东西放上论坛的，但年底刚刚经历了一些转折，觉得过去的一些东西分享出来或许也能体现一些它的价值。所以选了一篇发出来，就当物尽其用吧：）拓展这个事业现在似乎不再为广大经营者所看好,这篇文章也就但求一吐，其他都无所谓了。 公司改革，从何做起？ BY 阿宝丁 2009年4月18日 “有些事必须改一改才行”，这是近段时间大家心里共同的想法。经过去年调整的阵痛，09年成为公司转变和成长的关键一年。去年的调整，经历了变化，付出了代价，但建立了一定的工作纪律和职业要求，这是一个关键的进步。到今年，大家开始发现在很多方面有新的问题开始浮现，而这些问题不得到改善，很可能从根本上制约公司的发展，甚至影响到生存的基础。有问题是共识，那么问题究竟在哪里？怎么去解决？在最近的沟通中，我整理了一些想法，提供给大家参考。这些想法汇集了多位同事的思考与建议，作为一个引子，它可以引起大家的重视与思考；作为一份指南，它可以指明方向和改善的途径。 一、问题何在？ 今年以来，无论清闲或繁忙，都会听到很多声音，提出很多问题。尤其到最近，有些问题所造成的压力已经开始明显的影响到团队的工作状态和成效，不容忽视。总结起来，主要是如下三个问题： 1、活动品质不能满足客户需求，更不能满足团队自身的要求； 问题表现： 入旺季以来，团队业务很多。在繁忙的活动执行中，却较少听到客户的高度评价。更重要的是，我们很难听到来自团队内部对自己工作的积极评价。好像一个画家，看画的人觉得画不好还可以找原因，如果画家本人都觉得不好，那么创作激情就会受到相当大的影响。 问题分析： 经过汇总各方面的意见，我们发现许多具体操作教练（尤其是新教练）感觉还算良好，说不出什么问题，但资深一点的教练总体上会觉得事情比较杂乱，在得到总教练的一些工作要求或者团队中出现一些具体状况时，感到无力去实现和解决。 而在总教练方面，主要的问题是觉得教练团队的经验和控制力不够，致使初始的设计意图不能被贯彻到活动中，活动也就达不到事先设定的目的。 其次，总教练也会认为自己对流程的细节把握还存在问题，感到要安排的事很细很多，不照顾到吧，会影响质量，全照顾到吧，又非常困难。 最后，客户方面的意见则主要集中在对教练员的认同感上。由于相应的跟队或项目教练往往不能使学员认可其能力和为人，自然也就难以对活动给予高度评价。 稍稍总结一下，我们不难发现问题其实有一个主要的集中点，就是教练员解决活动中具体问题的能力欠缺。这导致教练本人无法通过运用合理的技巧来组织学员和把控场面，不但使自己无法获得学员的认同，又使与活动质量有关的压力全部汇集到总教练身上，造成组织上的顾此失彼，漏洞百出。时间一长，总教练与教练团队之间容易出现相互的抱怨和不满，造成互相指责和推诿责任的不良现象。这既更加的影响了活动的品质，也滋长了团队内的负面情绪，使团队凝聚力和团队氛围受到严重的打击。 2、工作强度很高，休息时间少，经济压力大； 问题表现： 自旺季以来，公司全职教练开始进入连轴转的状态。除去上班时间，周末若有团队则不能休息。一方面，活动密度增大影响了休息时间，另一方面，数百人的大团队的增多则增强了教练的心理和身体负担。虽然这样的状态在特殊时期可以强行适应，但长期如此在客观上还是难以承受。繁忙的工作带来的收入增加却不甚明显。按每周带队3天（其中往往要占用一个休息日）算，A1级教练一个月因此带来的额外收益也仅仅一千多元，但其所承受的强度却是非常高的。这样的状态使教练，尤其是全职教练疲于带队，若非具有超强意志和强烈热情，很容易逐渐产生厌倦情绪，提前进入职业倦怠期。对个人成长、活动质量和整体水平的提升不利。 问题分析： 目前，公司无论全职教练或兼职教练的带队薪酬都是与市场脱钩的。通过与兼职教练的沟通，我们发现教练薪酬不构成较大的吸引力（越是较为成熟、能力较强的人员越是如此），除了部分与公司感情纽带特别深的教练，其他教练在稍有一些私事时就会推脱带队的工作。一旦遇到大团队，常常出现“我们勉强用，他们勉强来，活动勉强做”。的情况。反而某些瞒着公司在外带队的教练，由于自身的价值有渠道体现，出于对爬山虎的感激之情倒非常支持公司的活动。这个状况不但降低了教练的在岗率，也使得辛苦费钱费时培养的好教练反为他人所用，而这一点，仅仅靠制度约束是不能改善的。 在全职方面，由于其自身价值不能得到市场化的回报体现，带队的积极性和学习热情受到一定影响。难活动、易活动一样的薪酬，好活动、差活动一样的薪酬，使提高收入唯有增加带队数量一途，不可能通过提升活动品质而提高自身价值。价值体现上既然重量不重质，自然也就失去了创造活动价值的动力。 3、团队氛围欠缺，沟通配合不强； 问题表现： 今年以来，团队内部对彼此缺乏配合、互相推脱的抱怨就时有耳闻。由于沟通不到位而导致活动出现重大质量问题的情况也有发生。这个状况在今年并未得到扭转，反有愈演愈烈的趋势。特别突出的是业务部与执行部之间，相互的埋怨非常之多。有的虽不明说，心里憋气不少。自小到大，从活动执行品质的责任到产品价值挖掘的责任，莫不是你讲我，我讲你，讲出一肚子气，却没有得到解决。 问题分析： 业务部与执行部的问题，最具体的反映在活动的信息沟通上。业务员与客户谈定了方案，是否能够准确的将方案的意图传达给总教练是最容易出问题的环节。执行人员是否理解业务员的方案？是否从方案中理解了客户的需求？业务员是否准确的传递了客户的要求？是否做了必要的沟通和监督？这些问题往往都是出了事才有人做诸葛亮，事前大家都看不见摸不着。 之所以出现这个不可控的沟通断层，主要的原因在于岗位职责的不合理。业务员作为一个商务团队，却要负责活动方案的策划，这其中自然就包括了客户的前期接触和调研。而总教练作为活动质量的全权负责人，居然什么都是“听说”的，不但无法直接了解客户的需求，还要去费神理解业务员的活动方案。穿别人的鞋，走别人的路，不但走不好路，还常常走错路。 二、如何改善？ 上面的三个问题如果能得到改善会怎么样？ 活动品质好； 个人价值高； 团队配合强。 这样的公司就相当不错，甚至是相当梦幻。要打造一支梦之队，应该从何入手才不是一个梦？过程与方法是不是特别艰难？事实上，能够解决问题的方法往往都是简单的方法，而越是优秀的团队越应该从基本的事情上开始打造。简单的、实用的、立即就可以执行的、半年一年就能奏效方法，其实已经有了。 1、改善活动品质，从培养教练解决实际问题的能力入手； 结合上文对这个问题的分析，我们发现问题的核心是教练员解决活动中具体问题的能力欠缺。教练不能解决问题，就要由总教练来解决问题。总教练还不能解决问题，那么大家就只能在事后相互抱怨。 在过去的理解中，我们常常错误的认为教练员带不好一个队，是理论基础和人生阅历的问题，这个误区首先就存在于我本人身上。而事实上，无论是大家的阅读量，还是我们平时培训中对理论的分享和强调都不少。不但不少，甚至太多，以至于没有了具体的东西，总是有点空谈的味道，既不实用，也难以令大家感到有兴趣。其实，我们可以发现很多培训做得好的行业，新人往往培训几周就能胜任自己的岗位。这并不是由于他们选择的都是天才，而是由于培训的内容能够落实到与每天的工作息息相关的具体问题的解决方法上。一个教练在活动中遇到一个问题时，发现之前已经培训过该如何解决，自然会信心倍增，而一旦处理完毕，学员对他也会有积极的看法。即使活动并不特别新奇出众，也会获得客户的积极评价。因为归根结底，拓展活动的决定性因素还是人。长此以往，他也会对这种有价值的培训产生强烈兴趣，更能够激发他的兴趣和思考，使他主动的寻求理论的升华。常言说：“越会做，越喜欢做”，就是如此。 那么，这样的培训该怎样做？其实，这样的培训比我们以往的培训更加简单。既不需要太多调整我们现有的培训频率，也不需要殚精竭虑的去生搬硬套一些理论。我们只需要在每次活动后，请大家讲出今天团队里出现的问题和他的解决方式，这个方式成功还是不成功，并对这个解决方式进行一些评估和建议，由总领队进行文字记录，在回办公室以后汇总分类编辑即可。通过一段时间，我们将会搜集到活动中可能出现的全部问题，并找到哪些方法可用、哪些方法不可用。用这些案例和方法做成培训课程和互动练习不断的充实到我们的培训课程中，既生动形象，又具有很强的实用价值。而在每次活动后的会上让大家讲出自己的故事，本身的积极意义和趣味性也远远的胜过彼此大谈一些老生常谈的尴尬问题。 这样一个简单而有效的方法，只需要长时间的持续做下去就能看到效果，更不会花费太多的精力和需要多么高深的水平。不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。坚持点滴积累和不断培训，形成良好的习惯，就会有良好的结果。 2、体现劳动价值，从劳动价值市场化和发掘产品价值入手； 体现个人的劳动价值，主要表现在增加收入和减低劳动强度两方面。使单位时间的劳动所得增加，用更少的时间获得更多的回报，当然是理想的境界。以前有一位成功人士说，他所以成功，是因为他总在偷懒，他总是希望能够用更少的时间和精力使自己获得更多的收获，并且，他成功了。 我们需要理解的是，这位成功人士的并不是不劳而获，他为了偷懒，发明了能够代替他工作的机器，并且向市场大力的宣传了他的产品的价值。他在残酷的市场中取得成功，不仅因为他想偷懒，更因为他在同样的产品上发掘了更多的价值。 在我们而言，要想偷这个懒，首先就必须从发掘产品价值入手。具体来讲，就是要增加单位工作时间的营业收入。同样是工作一天，如果我带了一个300人的队，即使价格只有100/人，我也创造了3万元的价值，单位时间的价值较高；或者我带了一个50人的队伍，但价格却有300元/天，我就创造了15000元的价值，单位时间的价值也比较合适。但如果这个团队只有20人，价格又只有100元/天，我工作一天只能创造2000元，即使利润率再高，也不过是塞塞牙缝而已。而现实中，使我们疲于奔命的恰恰就是那些一天仅仅数千元的垃圾单。 道理我们已经明白了，大团队我们也常常有，问题是：怎样把只有30人的一天的活动卖到300元呢？这中间的关键是： 挖掘产品价值（产品价值区分表附后）。 拓展活动的价值，从前期调研到后期服务，每个阶段都可以分出不同的价值档次。以事前调研为例，不调研、抽样调研、普查调研、访谈调研的效果和成本都是不一样的，而拓展作为一种以人为根本的服务产品，前期调研是否准确直接关系到活动的品质。80%以上的活动不成功，都是因为需求了解错误或不够详尽。现在，我们做不做调研、做什么调研都是一样价，在与客户的沟通中，我们只将车费、餐饮等非核心价值作为主要价值向客户传播，忽略了真正与活动品质有关的价值。80块的产品我们卖100，200块的产品我们也卖100，无疑使自己变成卖苦力的劳工。 再以活动教练为例，派新教练的活动卖100，派3年以上资深教练的活动也卖一百，派资深教练还带培训师的活动还是卖100，那么教练花上数年时间，苦苦钻研还有什么意义？ 拓展是靠软件来创造价值的，唯有突出和不断传播这方面的价值，才能真正挖掘出拓展核心价值，增加劳动收入。理解文章最后的拓展产品价值表，按照不同的服务搭配定出不同的价格，并将不同的活动的价值传播给客户，不但能够体现我们在拓展领域的专业性，更能使产品的价值得到合理的体现。在面对低价竞争时，我们可以清楚明了的告诉客户这其中的差别和重要性，使客户正确的理解拓展的价值构成，在认同我们的理念的同时，也接受我们的价格。 在充分发掘和体现了产品价值的基础上，提升劳动价值的第二个关键就是： 将劳动价值市场化。 劳动价值的市场化，我们可以分为内部和外部两个方面。 从内部来讲，公司本身的业务和带队计酬方式应与产品价值关联。具体来讲，第一步可以实现的是将超出公司利润底限的部分视为员工通过挖掘产品价值带来的额外收益反馈给员工。慢慢进入一个活动做得好，价格卖的好，收入拿得高的正常市场化循环。第二步可以考虑的是在大型团队中实施出队计酬按人结算的制度。在多劳多得之外，更能够好劳多得，最能够体现市场机制的激励作用，使大家有干劲做大活动，做好活动。 从外部来讲，通过建立合理的规章制度作为保障，在不损害公司利益的前提下引进外部有经验的教练参与我们的带队活动和许可内部教练对外兼职，也是促进教练薪酬市场化的途径之一。除此之外，这个举措也能够使教练获得更多的交流和学习的机会。这个措施的实施需要良好的制度规范和职业道德水平，在初期，可以在不影响公司自身业务和不损害公司利益的前提下默许，有关条件成熟后，则可以宣传和倡导。 提升大家的劳动价值的方法也是切实而简单的。这中间需要的，是对产品价值充分的讨论、认同和坚持传播，以及有步骤、有阶段的革新内部计酬政策和外部兼职政策。偷懒的真谛，是挖掘产品价值，并将劳动价值市场化。 3、增进团队配合，从革新岗位职责入手； 我们认为，之所以出现执行部与业务部之间的沟通断层，主要的原因在于岗位职责的不合理。业务员作为商务团队，负担了本应由培训师或总教练负责的活动方案的策划，及客户前期接触和调研环节，而培训师和总教练则由于什么都是“听说”的，难免陷入“穿别人的鞋，走别人的路，不但走不好路，还常常走错路”的尴尬之中。 革新岗位职责，从根本上消除这种沟通断层出现的必然性，我们有现成的经验可取。在现实中，许多培训企业和软件开发企业与我们的服务模式非常相似，都是需要专业技术人员高度介入整个项目的前、中、后期。多数此类成功企业的岗位模式，是分为“商务部”和“技术部”，实际上对应我们的“市场部”和“执行部”。不同的是，这些公司的商务部人员主要负责市场调研、开发推广、客情维护、信息搜集、合同签署、纠纷解决和结帐收款，而一旦牵涉到具体项目，则第一时间就有专业技术人员或培训师介入，这个人将负责从方案策划、沟通调研、执行实施和验收反馈的全部项目环节。这样的好处，一是从人员术业有专攻，二是保证了项目服务过程的完整性。 这样的革新要应用到我们身上，业务部需要精编强员，明确职责。在本职领域，业务人员要有专业的精神、意识和能力。人不要多，但要会与人打交道、多与人打交道、理解和认同产品价值、敬业勤奋、有条理。而对活动策划有些基本了解即可，主要精力应该放在客户关系和沟通技巧上。那么，这样的业务员如何解决目前常见的的客户一开口就要计划，不愿意见面的情况呢？其实，每季度或半年，给业务员更新一些模版化的方案，由业务员对价格稍作斟酌，作为草案给客户即可。一旦达成约见，立即携同培训师或总教练拜访，将策划环节交给培训师或总教练。而培训师或总教练则可以将原来所谓的“产品开发”时间用在客户活动策划上，因为本质上，一个活动策划案就是最好的产品。不断做策划的培训师，更能够快而好的全面提升自己，使自己拥有源源不断的创意，也能在策划与执行的完整过程中，以作品的心态看待自己的工作，达到精益求精的境界。 有关改革的想法与建议，暂时就写到这里。各位有心向前的同志，欢迎热烈的讨论。充分讨论、深刻理解、统一思想、坚持实施，这些简单的方法就能够改变我们。千里之行，始于足下，现在就让我们开始改变！ 附件一：产品的价值区分（不同档次应有不同价值）： 前期调研： A、 无； B、 抽样问卷； C、 抽样问卷及抽样访谈； D、 普查问卷（发卷覆盖率90%以上）及抽样访谈。 导入课程： A、无； B、由获得835教练资格的专业拓展教练主持的活动说明会； C、由4年以上资历的资深拓展培训师主持的针对性心态建设课程。 师资选派： A、主教练及小组教练均由获得835教练资格的专业拓展教练担任； B、主教练由一名4年以上资历的资深拓展培训师担任，小组教练由获 得835教练资格的专业拓展教练担任； C、主教练及小组教练均由3年以上的资深拓展培训师担任； D、专业课程讲师由相关领域专家担任，主教练及小组教练由3年以上 的资深拓展培训师担任。 培训内容： A、纯项目体验，自由认识； B、选择性特定项目的体验，方向性认知或训练； C、有主题的选择性特定项目体验，方向性深入解析、研讨和训练； D、针对专一课题或目标的特定项目体验，由专业讲师主持的专题研讨 和课程。 时段设置： A、4-8小时的日间活动； B、4-8小时的日间活动及晚间活动。 教具教材： A、例行的拓展教具，无教材； B、例行的拓展教具，包括课程说明、注意事项及培训反馈文稿的学员手册； C、特别准备的拓展、研讨和授课教具，包括课程说明、注意事项及培 训反馈文稿的学员手册； D、特别准备的拓展、研讨和授课教具，包括课程说明、注意事项及培 训反馈文稿的学员手册，专题课程的全套讲义和笔记工具。 训后反馈与跟踪： A、无； B、在训后10个工作日内寄发一封由学员自己撰写的培训总结； C、在训后10个工作日内，由活动主教练或培训师完成抽样调研或访谈， 提交一份培训总结和培训工作建议； D、在训后10个工作日内，由活动主教练或培训师完成抽样调研或访谈， 提交一份培训总结和培训工作建议，并向每名参训者寄发一封针对性的 个人训练分析及改善意见。 附件二：非保险和教育系统客户价格政策及业务提成调整建议 一、调整目的： 价格政策和业务提成调整的目的主要是如下两点： 1.1、为业务人员和执行人员提供增加收入的途径，激励团队创新产品、挖掘和提升产品价值； 1.2、明确业务方向，将09年在非保险和教育系统客户的营销政策转变为高附加值产品营销。 二、调整对象: 本方案的政策针对非保险行业和非教育系统的客户，保险行业和教育系统客户的价格及薪酬政策不变。 三、调整内容： 3.1、取消非保险行业和非教育系统的客户的价格上限，在保证公司规定的最低利润率的基础上，业务洽谈者可在经审批的前提下自由定价； 3.2、对于非保险行业和非教育系统的客户，公司设定最低利润率要求，高出最低利润率的部分50%-60%返还业务员和执行总教练。 四、细则： 4.1、取消价格上限： 4.1.1、自本制度生效之日起，非保险行业和非教育系统的客户不再设定价格上限，业务洽谈者可根据实际情况决定成交价格； 4.1.2、802基地拓展活动的毛利率不得低于40%； 4.1.3、非802基地的拓展活动及其他活动的毛利率不得低于30%。 4.2、提成制度： 4.2.1、对成交价高出上述毛利润率底线的部分，公司、业务成交人、执行总教练按照3-3-4的原则进行分配。例：某活动140元/人即满足最低利润率，但实际以200元/人成交，实际结款人数100人，则超出部分为6000元，公司得：6000X30%=1800，业务成交人得6000X30%=1800，执行总教练得6000X40%=2400。业务成交人和执行总教练可自由支配属于自己的部分。如业务成交人和执行总教练为同一人，则两个部分都由其所得。原则上，总教练应公平合理的与执行教练团队分享其所得； 4.2.2、为保证本制度的激励性，增加可分配部分，在常规或必须的活动成本之外的费用不再计入活动成本（例如增加教练薪酬、聘请高薪客座、提供特殊的道具或服务等）。如因保障活动质量的必须，需要增加额外的开支，应由业务洽谈人和执行总教练从提成中进行支付； 4.2.3、账款结清后，该项提成每月与工资一同发放，未结清账款时暂不发放； 4.2.4、如因特殊情况导致结账发生问题或扣减，应以保证公司最低利润率为前提制定解决办法，同时追究有关责任人； 4.2.5、在任何时候，业务洽谈人和执行总教练必须以保障活动品质、能够赢得客户口碑为前提进行提价。如活动导致客户的投诉或不良的市场影响，公司有权根据实际情况追究有关人员的责任并对其提成进行部分或全额扣减。 附件三：具体事项及分工指南： 如前文所述，常常越是有效的方法越是简单。以往的工作改进要求都是递增性的，新的工作要求常常会使个人的工作变得越来越多、越来越复杂。但这一次的分工，是可以简化相关人员的工作的，能够使有关人员的工作清晰、简单、有条理。 一、改善活动品质，培养教练解决实际问题的能力： 这个问题的具体解决手段，目前包括两个方面： 1、由ZXJ牵头组织的每日早训。 早训已经开展了一段时间，但是总有一种落不到实处的感觉。根本的问题，在于大家不知道早训该做什么，该怎么做。 早训究竟训什么？看看每天吊嗓子的音乐家和每天压腿的舞蹈家，我们能够知道早训是用来练习基本功的。音乐家的基本功是吊嗓子，舞蹈家的基本功是压腿，拓展教练的基本功是什么? 是对项目规则的熟悉！ 拓展教练是以项目为载体进行知识传播和学员互动的，而一个项目最基本的要素，就是这个项目的规则。这个项目有的规则是什么？怎样表达最好？这就是一个教练的基本功。试想一下，一个教练能够胸有成竹，流利清楚的陈述出项目的规则，他的学员会不会很容易留下一个非常专业的好印象？而一个能够随时的记忆和陈述二十个项目的规则和注意事项的教练，是不是会比职能陈述5个，甚至都不能完整陈述的教练要专业得多？熟能生巧，量变到质变，专业就是这么简单。 XJ的每日早训，应以项目的规则作为主要内容，重点训练教练对项目规则和注意事项的记忆、表达和问题解答。每个月偶尔可以有一两次穿插一些其他趣味性的分享作为调剂，其他时间尽量在这方面的基本功上下功夫。 长此以往，全职教练对项目非常的熟练，不但提升了自身把控项目和队员的能力，还会大大提高对兼职团队的辅导能力。所以雪姣这个方面，只需要持续、有效的做好这个工作即可。 2、由HSY牵头组织的培训案例素材整理和培训工作。 在前文中已经提到，最好的培训内容就是每天发生在带队过程中的具体问题及其解决方法。要想做好培训，一定要有一种沉得下来的意识。少讲理论，少做抽象的概括，而是大量的搜集、整理每一个细小问题的每一种解决方法，并将这些作为培训的主要内容。学员离开队伍如何劝返？学员队项目规则有疑问如何处理？学员很吵闹，安静不下来怎么办？大家很累，但又没有地方坐，怎么做分享?时间晚了，有人要提前回家，怎么处理？这些具体的问题需得搜集和整理，并通过培训反馈给每位教练。只有教练对类似这些问题有了解决的方法，才能真正具备带好一个队的能力。 要做好这个工作，只需要在两方面长期坚持、形成规律： A、做好活动后的案例搜集工作。 * 要求总教练提交活动总结，无论这个总结是大家开会的结果还是总教练的个人看法都可以； * 总教练的总结以当次活动中最具体的实际问题和解决方式为主，尤其侧重描述被有效解决了的问题和方法； * 提供一份总结格式给总教练，以明确总结内容和方便汇编整理。 B、做好案例的汇编整理工作。 * 将案例分类，汇总和编辑成培训教材； * 汇编时可以参考一些市面上较为畅销的培训书籍或其他公司成功的培训教材； * 将培训教材应用到培训中。 二、体现劳动价值，实现劳动价值市场化和发掘产品价值： 这个问题的具体解决手段，包括执行团队、业务团队和政策三方面。 1、由MTG牵头的业务团队做好产品价值挖掘工作： 将产品卖到高价，不能盲目的提高报价，也不能寄望于在短时间内提升执行品质或者大幅的更新产品内容。这样的想法不但好高骛远不切实际，也很容易产生很多没有建设性的争论。切实可行的办法往往是简单的，在这个问题上，我们的最佳方式是在现有产品的基础上挖掘价值，争取5块、10块的价值提升。简单的讲，哪怕每个人只提高10块钱，一个100人的活动我们就多了1000元的净利，虽然看起来利小，但不但切实可行，也确实会对我们的收益有明显的帮助。具体的工作内容，有如下几项： * 参考附件一的内容，制定新的产品报价菜单； * 将菜单的设计原则，也就是对拓展产品的价值理解通过培训和交流普及到员工，尤其是业务员中，并通过大家的反馈总结和提高有关话术技巧。 2、由NM牵头的教练团队市场化工作： 教练团队的市场化，主要体现在允许教练对外交流上。这方面的工作不宜快速冒进，而要在一定的时期内分阶段进行。目前的第一阶段的具体事项有如下几个方面： * 默许兼职教练在其他公司带队的行为，不鼓励，但也不批评。在与教练交流遇到此类话题时，多倾听，但不以公司身份做任何肯定或否定的表态； * 搜集本地优秀教练的联系方式、市场价格并造册登记，准备好客座团队资源，并在有需要的团队开始采用客座教练。 第二阶段在时间上可以放在下半年，此时的工作有如下两项： * 通过沟通了解，制定科学的领队对外兼职政策并进行颁布； * 通过沟通了解，制定科学的客座教练聘请政策并进行颁布。 3、由MTG牵头，行政财务高度配合的超底限价格分成政策试行工作： 于前段时间已经提交讨论，基本定型的超底限价格分成政策的试行工作，需要尽快的开始执行。由于尚处于尝试阶段，有两个问题需要注意。 一是注意一段时间（例如两个月）后看看问题，对细节进行完善； 二是要坚持执行，不要初期政策比较粗糙，细节容易出问题而放弃。 这个政策要有效果，也与产品价值挖掘工作是密不可分的，两者最好同步或者将产品价值挖掘放在前面进行。 同时，这个政策应该在后文提到的领队业务分成机制之前开始执行，因为它是领队业务分成机制的一个组成部分。 三、增进团队配合，革新岗位职责： 经过进一步的考虑，公司对岗位职责的革新，还必须从更深一层的机制上进行一些可行的、简单的改变。因为实际上，这是公司人力资源方面一个较严重的问题。借这个机会，我重点把这个部分整理和分析一下，并提出切实的几点解决方案。 目前，公司在人力资源配置上存在一些具体的困难。具体有如下两点： 其一，是对兼职教练团队的依赖重。 对兼职教练团队的依赖重，表现在每次带队活动中的骨干力量有较大比例是来自兼职教练团队，并且越是大型的团队这个比例越高。兼职教练的比例长期高于一定水平，比较容易出现两个方面的问题：1是由于兼职教练团队本身的不稳定性，使得公司的人力资源长期得不到有品质的保障。每当兼职团队有任何人员方面的异动，总是造**手紧张和活动质量的下降，还间接的提高了兼职团队培训和维护费用的支出。2是由于兼职团队得到的培训时间、练习时间和实践机会相对较少，因此很难在整体水平上有所突破，使带队质量长期没有进步。 而对兼职教练团队依赖重的直接原因，是公司的全职教练编制有限。全职教练的编制长期受制于公司的薪酬预算，永远只能有那么两三个人。一方面，好的教练人才没有办法吸纳进自己的队伍，只能眼睁睁的看着流入其他公司；另一方面，较小的教练团队在创意和内部竞争方面的激励都很有限，减缓了产品更新和执行品质提升的速度；更重要的是，这使公司缺乏关键技术人员的储备，为公司运营埋下重大的人力资源隐患，降低了公司的抗风险能力，也使得公司的管理不敢大刀阔斧，只能妥协求全。 其二，是业务人手紧张。 业务人手紧张，具体表现在业务部人员少，而人员相对较多的教练团队又较少介入业务流程，使少数业务员不但要处理客户关系和接单信息，还要策划和提交活动方案，公司整体的人力资源没有得到充分利用，更不能建立全员销售的氛围。这样的情况带来的问题比较显著的有如下两点：1是降低了业务处理的能力，让业务员忽视了客户关系工作，使公司接洽业务的量收到直接影响；2是使活动策划与执行脱节，容易出现需求把握不准确的问题。 业务人手紧张的直接原因，一方面是业务员与执行团队在商务洽谈与活动策划方面的分工尚不明确；另一方面是目前的执行人员没有介入业务的机制方面的动力。并且，如果要改善第一个原因，也就是使执行团队介入到前期业务工作中来，执行团队的人力配置是否足够也是绕不过去的一个问题。 人力资源上存在的对兼职教练团队的依赖重和业务人手紧张的两个问题应该如何解决？按照之前一贯的思路，我们要找到最简单而又最根本的解决方法。而我认为，从机制进行调整，可以通过一些简单明确的动作，达到多方面的改善。 首先，我们来分析上述问题的根源所在： 对兼职教练团队的依赖重，其主要原因是全职教练人手不足，而之所以全职教练人手不足，主要原因则是目前的薪酬制度和预算不允许招聘更多的人员。要改善这个问题，增加预算显然是不可能的，从薪酬制度方面入手才是一条可能的途径。 业务团队人手紧张，必须通过使执行团队介入业务环节来实现，而这可能需要对执行团队的人员数量有更高的要求。实际上，这还是回到了全职执行团队扩编的问题上。那么，真正的瓶颈还是目前的薪酬制度和预算，而增加预算是不可能的，薪酬制度的改善依然是可能的入手途径。 通过对问题逻辑关系的分析，我们的思路就比较清晰了： 1、解除对价值教练团队的过分依赖——扩编全职教练团队——改良薪酬制度 2、解决业务团队的人手问题——改良业务流程，让教练团队介入业务环节——扩编全职教练团队——改良薪酬制度。 殊途同归，真正的核心问题是：我们怎样在不增加预算的情况下，通过对薪酬制度的改良，建立一个可以对全职教练团队进行扩编的机制？这个机制建立以后，将要使公司有较多可靠稳定的优秀教练可用，也要为教练团队介入业务执行环节提供人力资源保障，增强业务处理能力。 我的建议是：改良业务提成机制、修改执行教练固定薪酬与绩效的比例，让执行教练的薪酬以绩效为主、固定薪酬为辅。 通过前段时间的调查，我们发现目前市面上类似雪姣、书岳这一水准的教练，每月收入浮动在2000-4000之间。而教练薪酬结构则有几种类型： 1、固定薪酬在1500以上，有带队费，但不参与业务分成。这样的机制在实际所得薪酬上处于较低水平，所得较稳定，激励性也较欠缺； 2、固定薪酬在1000以上，有带队费，较小比例的参与业务分成。这样的机制在收入所得与稳定性上相对平衡，有一定的激励性，但容易流于形式； 3、固定薪不超过1000，有带队费，较高比例的参与业务分成。这样的机制实际所得较多，稳定性较差，但激励性强，可能造成的问题是人员有一定的流动性。 在目前的情况下，公司采取第三种薪酬模式，即建立起全职教练较多参与业务分成的机制，具有几点显著的可行性： 1是大家有增加收入的渴望； 2是公司有执行团队介入业务流程的需求； 3是公司目前的业务量在这样的机制下完全能够提升大家的收入。 而具体的步骤，其实也是比较简单的，只需在具体的数据的设定上仔细讨论。 首先，是出台业务部新的工作流程，将业务员的工作进行简化。使业务员在具体一个单上花费的时间减少，而可以处理的单增多。 具体来讲，就是明确业务员的主要工作任务就是客户关系维护、市场信息搜集、推广活动配合、签合同、收账款、投诉处理、业务信息提供、报价和首次约见9个纯商务事项。而一旦进入活动的具体洽谈和方案策划，则转由执行教练负责。这样可以使业务员的集中精力做好自己的事。而对于上述的9项商务工作，逐项用文字做一个具体的描述和规定即可。 其次，是设定执行教练的业务提成比例，同时试行高出公司限价部分的分成制度，让执行教练参与业务分成。 这个比例，可以从业务员的既定比例中分出2-3个点，同时公司提供1-2个点，再配合之前提到的高出公司限价部分的分成制度，即可实现教练团队在每个业务中较为合理的业务收入。这个工作需要注意的是做好业务员的工作，向其阐明道理。虽然每单的收益减少了，但业务员的工作更纯粹，能够接到的单数更多。同时由于业务部不再需要进行扩编，少数人分享大量的业务来源，实际上会增加收入。 第一阶段，做好这两件事即可。 第二阶段，应在今年的旺季过后，也就是今年年底。 通过一段时间的试行，由于执行团队人员未变而工作量增大，逐渐会出现执行团队人手紧张的局面。再者，由于是旺季时段试行，新的分成制度带来的收入增长也是可以看见明显效果的。最后，旺季一旦告一段落，时机上也比较适合进行下一步的调整。这一阶段，具体的事项有如下两件： 首先是调整固定薪酬，降低执行部人员基本工资。 由于执行人员的收入在旺季得到增长，具备了调整薪资的基础。另一方面，下调的幅度不宜过大，应在20%以下。这个过程要通过管理人员做好一对一的沟通工作，讲明减薪增员的重要性。 其次是以较低固定薪酬引进1-2名资深教练。 由于有提成体系和业务量双重保障，此时公司就具备了以1000元以下底薪为执行教练提供2000-4000月收入的基础。那么，公司有可能招聘到理解并接受这种机制的教练。恰巧淡季来临，而新入职教练又处于实习期，也不容易造成对薪酬的不满。 当总体拥有3-4名类似或高于胡书岳、张雪姣水准的教练时，公司的活动品质、业务量和利润率都会收到这个体系的促进。并且，这个机制对预算的依赖小，一旦业务扩充，还可以非常灵活的进行扩编，有利于公司的长远发展。同时，由于人力储备较为充分，公司的管理基础得到了巩固，抗风险能力也会得到增强。 第三阶段，预期出现在10年下旬。 第三阶段的必然出现，是由于拓展活动本身的季节性因素。而这个阶段要解决的，是淡季收入与薪酬制度的矛盾。在09年底的淡季中，由于现有执行团队并未降薪，这个问题不会突出的表现出来。但10年底淡季，这个问题就会被意识到和提出来。此时，薪酬制度上可以做如下一项简单调整： 建立淡季补贴制度。 对于公司的执行和业务岗位的全职员工，在每年的1、2月两个月提供每月300元的淡季补贴，以缓和收入压力。按7名员工算，全年增加开销4200元，但能够使大家感受到公司的人性化，也能一定程度的解决收入压力，还是值得负担的。 总之，目的是通过建立让执行教练参与业务分成的机制，来实现执行教练团队减薪扩编和业务流程的改良，进而实现以下五点显著改善： 1、减少对兼职教练团队的过分依赖； 2、激励教练团队的内部竞争，提高工作效能； 3、消除策划与执行环节的脱节，提高活动品质； 4、解决业务团队人手问题，实现全员销售； 5、增加核心人才储备，巩固管理基础和提高抗风险能力。 总之，方法越简单，步骤越清晰越有利于落实。我就先写到这里。 |
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