| 户外经理人杂志曾经报道过ZARA在上海开店的千平店铺日销售60万奇迹，下面的文章报道了“4月12日H&M品牌专卖店正式在上海淮海路开业，其单店营业额单日最高已经达到200万元”。 这种现象会在户外品牌领域发生吗？ 。。。。。 下文作者不详，抱歉了。 “4月12日，瑞典时装零售巨头H&M品牌专卖店正式在上海淮海路开业，据H&M宣称，其单店营业额单日最高已经达到200万元，相当于200个中国服装品牌日销售额的总和。 为什么H&M品牌一开业就能获得如此佳绩呢？这原来与它的开店策略有关系。 笔者通过对H&M品牌开店及开业过程的研究，把它的经验总结出来，希望能对国内服装企业开专卖店有一定的借鉴作用。 第一步：把握时机——借对手的光 H&M的市场选择，都是瞄准世界上的成熟市场和大城市，同时把时尚之风吹向更多新兴的发展中国家。 zara在上海的红火，为H&M进入上海铺平了道路，可以说H&M在某种程度上沾了对手的光。因为在很多人眼里，事先知道ZARA之后熟悉H&M是缘于对ZARA的认识，因为知道ZARA的很多人都知道其竞争对手H&M，当然更重要的是H&M本身的品牌魅力的体现。 第二步：选址——与奢侈品为邻 与其他时尚产品相比，H&M的市场策略非常独特：廉价时尚，却与奢侈为邻。 在店铺的选址方面，H&M非常挑剔，它只选最好的地段开店，周围全是顶级品牌。 在上海，它将在淮海中路登场。众所周知，淮海路是“十里洋场”，是国内国际高档品牌云集 的地区，H&M将进军上海的第一站设在淮海路，其选址策略就再明显不过了。 H&M下一步的开店地址选的是正大广场，位于浦东陆家嘴金融贸易的核心区，与金茂大厦、东方明珠塔、外滩相邻，更是黄金地段中的黄金。 一般H&M都将店开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但H&M总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，淮海路店的面积约为2000平方米，共4层，如此之大的面积，保证了消费者在宽敞环境里的购物舒畅和“一站式购物”的可能。 第三步：造势——吊足消费者的胃口 早在开业的一个多月前，上海淮海中路的嘉丽都商厦的外墙上，H&M的巨幅海报吸引着每个路人的视线。关于H＆M的广告也出现在申城各大公车亭和外墙面，海报上公示着H&M的价格策略：女士上衣售价149元－299元；男士上衣、针织衫售价分别为99元和199元。 攻势之猛，让人看到了其进军中国的野心之大。但同时带来的效应是非常之明显，在很短时间内，让上海很多人都认识了这一品牌，对于一个有实力的公司，这种造势是必须的，效果也是显而易见的。 同时，H＆M还发布了一系列的软性文章，介绍H＆M品牌的历史以及与ZARA品牌的竞争故事，强化消费者对自身品牌的认知。 并推出吸引人气的广告，即在4月12日开业当天，前40名幸运顾客会得到Kylie签名的海滩时尚围裙。 第四步：明星助阵——开业成为新闻 H＆M淮海路店的开业，不仅仅是单店的开业而已，更重要的是，它代表着H＆M品牌在上海区域市场的首度亮相，所以，H＆M利用了一切可以利用的资源，来为开业造势。 首先，邀请凯莉•米洛为代言品牌“献声”。 凯莉•米洛素有“澳洲性感天后”之称，4月12日她达到上海，为她所代言的服装品牌———H&M进行为期5天的品牌推广。在当晚为该品牌举行的派对上，这位澳洲天后放声高歌，当晚，包括赵薇、莫文蔚在内的30多位中国一线明星受邀捧场。 同样， H&M品牌3月8日在香港的开店,也采用了明星助阵的方式。 首间亚洲专门店设在香港的中环举行开幕典礼, H&M找来了国际巨星麦当娜创作M by Madonna系列, 所以此次开幕典礼除了吸引该品牌的支持者外, 还吸引了大班圈中名人出席, 使整条中环皇后大道一时间变得水泄不通, 还需出动警察维持秩序。 当晚出席名人包括陈嘉容、Amanda S、Lisa. S、熊黛林、周琦、琦琦、刘心悠、黄伟文以及陈奕迅太太汶徐濠莹等。 通过这样的运作方式，H&M不但把开业做得声势浩大，更把一场开业做成了新闻事件，由此引发了新闻媒体和消费者的热烈追捧，使自己快速成名。 第五步：排队进店——创造口碑效应 从开业到开业后，H&M都坚持排队进店，在自己的店门前筑起了长长的人流。任何一个消费者进门要排30分钟的队，试衣服也要排30分钟的队。 排队进店：这是一个聚集人气的非常好的办法，不管别人怎么看待H&M这种看似炒作的目的性，但从营销角度来上，这种做法无疑是成功的，首先，广告效应非常好，给上海消费者传达这样一个信息，H&M的吸引力究竟有多大； 同时，这种做法往往能够引起别人的关注，包括质疑等等，通过媒体可以更为广泛的传播出去，达到免费的广告宣传，同时通过后期的解释等手段，无疑可以使H&M长期出现在公众视野里。 第六步：一站式购物——开放式空间 H&M为热爱时尚的人们提供了一站式服务,从内衣、童装、男女装、孕妇装、 配件应有尽有, 颜色也非常的齐全,所有的基本款每一款都有不同的颜色可做挑选。 H&M在欧洲和上海感觉还是有所不同。在伦敦的H&M店陈设明显感受到色系分类，即可以在同一个色系区域挑选不同风格的衣服、鞋子、皮带、饰品等。但在上海的H&M店里，衣服以风格分类居多。欧洲的H&M店有彩妆出售，而上海没有。 上海H&M是和国际接轨的，首先体现在更衣室，更衣室多而且发放试穿衣服数量的号码，最多一次能试穿7件。其次，衣服在30天之内只要不拆标签，试穿过后也可以退换。还有就是衣服的尺码也是国际化的，有欧洲尺码、法国尺码、美国尺码和中国尺码，一般一件衣服上起码有3种尺码。 店内，H&M品牌没有花哨的形象画面，只在收银台后面有一张主题北背景，货架的部分，没有任何一张海报和POP，把所有的空间都用来展示服装。 并推出崭新的星光耀眼的＂H&M爱上了Kylie＂银色海滩系列．为了向Kylie集耀眼的艺人风采与朴实的生活态度于一身的风格致敬，该系列在时尚的元素中又吸纳了休闲庸懒的海滩时尚风格．银色泳装、鲜活的海蓝宽松围裙、活泼的棉巴厘纱衬衫和感觉十足的“H&M爱上了 Kylie”的色调！ 当然，H&M的成功，更关键的是在于它的“平价式时尚”定位的成功，和“快速反应的供应链”的成功，关于这两个方面的成功，笔者有专文叙述，在此不赘述。 ” |
| 从H&M单店日售200万看中国服装六大趋势 作者/转载者：沈志勇 趋势一：中国服装将与国际巨头直接竞争 2月24日，西班牙时装巨头Inditex公司在上海南京西路的Zara时装品牌专卖店开张，ZARA在上海专卖店一天的销售额高达80万元，相当于80个中国服装品牌日销售额的总和； 4月12日，另一家瑞典时装零售巨头H&M品牌专卖店正式在上海淮海路开业，据H&M宣称，其单店营业额单日最高已经达到200万元，相当于200个中国服装品牌日销售额的总和； 据了解，H&M的沪上第二店将出现在正大广场，同时，ZARA也在正大广场店开出其在中国的第三家零售店，C&A将在今年上半年在上海开出4家专卖店。 这一系列的国际服装巨头落户中国，标志着中国服装业，即将进入与国际巨头的直接较量中。2004年12月，中国零售分销业门户大开，外资进入不再受地域、股权、数量的限制。2006年 3月，商务部又将部分外商投资企业分销权的审核下放到地方省级商务主管部门。审批流程的进一步简化，导致申请数量出现井喷现象。 随着国际平价时装的竞相入沪圈地，笔者认为，过去几年，中国主要引进的是外资大卖场，但今后将有越来越多的中高端专卖店出现在上海，为此，上海以至中国的外资分销企业将面临新一轮的“井喷”。 趋势二：掀起“平民化时尚”的盖头来 当中国的服装企业还迷茫于“如何做时尚、如何用时尚做高价”这些问题的时候，国外的时装零售巨头们已经率先在中国掀开了“时尚平民化”的盖头。 在中国服装企业的逻辑里，时尚就代表着高附加值、高价格、高利润，但是，国外的H&M等品牌，彻底地颠覆了这一逻辑。我们来看看他们的发展轨迹。 1972年，Stefan Persson接替其父亲成为了H&M董事长，在坚持平价化原则时，加大了对于服饰本身流行和品质的要求，“以最好的价格，提供流行与品质”，这样的口号重新诠释了H&M对于生活流行的理解。 其实，稍微知道一点服装全球史的人都应该很清楚，H&M从创立之始，就已经深深地同那个时代背景下的时尚趋势紧密关联了。H&M成立的时候，正是欧洲开始了战后漫长的修复期，被战争严重压抑了的生活方式剧烈地释放着人们对于“时尚”的需求。呆板和沉重的衣着方式，在释放中迅速退去。这时候，DIOR 颠覆传统的NEW LOOK的出台和流行，印证着时尚流行的必然。 同时，从这个层面看，由一批设计师主导和推动的风格流行，其面对的市场是高端且局限的，在人群普遍寻找“改变”的时候，以平价策略推出的H&M，无疑满足大部分人们在高端时尚面前所无法获得的需求。 到了70年代，时尚风格潮起浪涌，消费者对于价格的感觉不再唯一和绝对的敏感，时尚和流行成为更多人关注的重点。H&M所推行的“快速平价的流行”又正好了满足了中间层人群对于流行时尚的需要，同时，70年代末，奢侈品消费增长的逐渐衰减，这也促使了H&M商业机会的提升，毕竟人们对于时尚的需求不会因为价格而降低的。 时代在变，消费者群体在变，消费者群体背后的消费模式和观点也发生了剧烈的变动，因势而动是必须要有的姿态，至于变的如何，那是另外一回事情了。 回到市场最根本的起点：消费者因素。在衣着领域，消费者对于穿着方式的观点决定着服饰采购的方式。当我们追究一个行业在大部分消费者心目中最本质的事实时，符合消费者快速变化的时尚消费特征，反应他们生活方式的衣着方式才是服装行业的核心。 所以了解消费者快速变动的观点、价值、认同成为了首要的目标，这是了解的过程。然后，通过设计和组织生产，快速满足消费者变动的需求，这是满足的过程。最后，衍生出基本这种满足模式上的制度和操作惯例，成为一个模式，引领市场，这是引导的过程。 中国的服装消费，一直以来就呈现着“两极化”的发展趋势，一极是奢侈品消费方兴未艾，另一极则是平价产品的流行。 但是，消费奢侈品的人那毕竟是少数，成为不了主流；只有那些平价的消费，才适合中国13亿的普通人群，才可能成为市场的主流趋势。 君不见，“超级女声”的火遍大江南北，预示着中国平民英雄的力量；“网络红人”、“博客”的流行，展现着中国普通人的表达自我的欲望；“百家讲坛”学者走向民间，更是标志着中国普通消费者的力量的强大。。。。。 这是一个“草根文化”流行的时代，这是一个“平民英雄”的时代，这就意味着中国服装的“平民时尚”的时代才是社会的主流。 近20年来，随着中国社会的经济进步，服装已经从耐用消费品转变为时尚的快速消费品，服装的销售周期很短，流行周期越来越短，一般只有3-4个月。 服装流行周期的缩短，必然导致价格平民化的产品更容易销售，价格高昂的服装则容易库存，由此可见，服装平民化已是行业的大势所趋。 趋势三：中国服装进入品牌循环期，面临大规模洗牌 首先，我们要说明的是，前文所述的H&M等品牌的低价时尚路线，并不是中国大部分服装企业的那种纯粹以价格来竞争的低价路线。 H&M等品牌迎合的是消费群“优质低价”的消费心理，迎合的是“花少钱买品牌货”的心理，它是建立在品牌和时尚的附加值之上的低价。这是中国绝大部分消费人群的消费心理。 中国还有一部分人的消费心理则是消费的升级换代。 据对代表高档、中高档服装消费的大型零售商业统计显示，近两年的服装销售单价一直呈上升趋势。城市消费都在向高一层次消费模式挺进，以产品现货交易为核心的批发市场已现颓势。这种上升趋势是中国部分已经步入小康或富裕阶段的消费人群的消费趋势。 目前各级服装市场均呈现品牌更迭加速、新品牌层出不穷、营销模式分化、注重渠道建设终端管理等态势。由此可以判断，新一轮“洗牌”已开始，服装市场已进入新的品牌循环期。 中国服装市场另一个突出特点是，外贸增长方式正在转变。目前世界各服装出口竞争国的外贸加工价格都已经相当透明，加上中国服装生产受到人力、土地、能源等因素影响，加工成本一再升高，继续走单纯贴牌加工路线的利润空间越来越小。种种迹象表明，未来的中国服装市场新一轮“洗牌”时代已经到来，市场细分也将随行而至。 通过以上分析，我们可以断定，不管是追求“花少钱买时尚品牌货”，还是“花多一点钱消费升级”，甚至“外贸的转型”，等等，它们都是朝着做品牌的方向前进的，可见，服装行业的品牌塑造和洗牌，已是大势所趋、刻不容缓。 趋势四：“高速度、小批量、多款式” 通过改变时尚速度，加快时尚消费与淘汰的速度，打破时尚流行定律，创造流行没有淡旺季，突破传统品牌的区域优势与运作规律，始终保持旺盛的销售态势，这是现代时装行业的发展趋势所在。 1、高速度——紧随“时尚”的脉动 时尚最大的特点就是多变，一部电影、一张专辑都可能改变人们对时尚的看法，而时装最动人处正是紧随时尚。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，服装企业要与顾客追求时尚的心态保持同步，能够更快地抓住每一个跃动的时尚讯号，以此来打动顾客。 2、小批量——“饥饿”疗法的实施 与其他服装零售商相比，时装企业每一款服装的生产数量都要非常小，这就人为地创造了一种稀缺。越是不容易得到的，就越能激发人的购买欲望。 小批量供应和预示供货紧张的做法，也能够刺激和提高顾客访问店铺的频率。 3、多款式——让审美不再“疲劳” 不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性，这是时装品牌取胜的法宝之一。每年需生产的服装款式要多,能在流行时装上提供更多的选择。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，就能造就品牌对顾客的独特吸引力,从而大大增加了顾客对品牌的偏好与忠诚度。 趋势五：模仿也是创新 服装新的趋势认为，经营服装根本没有必要寻求创新设计，因为几乎所有的时装公司每年每季都会公布不计其数的新款服装。我们只要抄袭、抄袭、再抄袭，但要动脑筋地抄袭。 设计师的任务不是创造，而是在艺术指导决策层的指导下组合现成的成品。 那么在每季公布的众多款型中，如何选择、选择什么呢？ ZARA的艺术总监和他领导的设计师团队的主要工作，就是每时每刻，把信息从销售点和目标顾客群常去的活动场所传向总部，这些信息指导产品定位于顾客所需。 他们经常到纽约、伦敦、巴黎、米兰、东京等时尚都市的第一线去了解女性服饰及配件的最新流行与消费趋势，从中汲取顶级设计师的智慧和理念，然后加以模仿制造。。 设计师与门店经理在同一间办公室工作，并随时掌握商品销售状况、顾客反应等第一手信息， 来自第一线的信息可迅速反馈到设计者和生产者那里，从而在最短时间内调整产品细节和生产流程。时尚是一种需要注入灵魂的创造，可同时它不应是大众可望而不可及的东西。但不管怎样，对于时尚管理界来说，Zara的确领导了一场大众时尚革命。 趋势六：打造快速反应供应链 著名经济学家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企业，成功不是靠创新，而是靠快速反应。”其中不难看出，对市场的“快速反应能力”将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键。 而对于以“时效性”著称的服装业界，“流行性”和“季节性”构成了服装商品的显著特征，服装企业要做到“信息反馈高效、市场反应灵敏”，才能在日趋激烈的市场竞争中立稳脚跟。 因此，如何突破传统经营模式的壁垒，将原辅料供应、生产制造、产品销售等环节有机协调，建立起高效而完整的供应链体系、共享信息网络的有效资源，实现“以销定产、以产定购”的快速反应机制将是我国服装企业在发展过程中需要面对的严峻课题。 目前国内大多数服装企业仍处于信息化程度较低的阶段，“快速反应能力”根本无从谈起。由于缺乏适时的信息化管理手段，企业不能快速、准确地了解各分公司、专卖店、代销商场的销售情况和库存状态，很难对各专卖店、代销商场做到准确配货，也很难进行销售预测与分析。 传统的分销体系基本上都采用手工作业，需要几天时间才能做出一张基础表格，更不用说总报表，企业领导根本做不到及时准确地对经营管理做出决策。 ZARA的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于“速度”! 在2003年的时候，ZARA公司是全球唯一的一家可以在15天内将生产好的服装配送到全球40个国家的736家连锁店的时装公司。它之所以能做到这一点的主要原因就在于，该公司采取的是不同于常规的管理、设计思路，有一个独特的生产设计、订单管理、生产、配送和销售的系统。 ZARA在品牌创建之初也曾面临过无法提升速度的难题，只能依照传统方式“按部就班”的发展，虽有野心，但无用武之地。 在找到“现行方式不能打破就不能产生更高效益”的瓶颈后，ZARA投巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，并在欧洲一些主要地区建立独立的物流运输企业。14个工厂连结一个超大型自动化配销仓库，完全自制自销，虽然生产成本比外包生产提高15%至20%，但高效率的作业管理使得生产速度得到提升、减少存货带来的滞压成本，因此可以维持稳定的10%利润。 当ZARA的专卖店离开欧洲到达美洲及亚洲之时，为了解决同样的问题，并减少固定资产的投入，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有一定保证的生产企业建立了合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。因此才形成了今天一件产品从设计开始到选料、染整、剪裁、针缝、整烫、运送乃至成品上架最长只需3周的快速供应体系。 当然，我们不能够像ZARA一样投入巨资建立起一个自有的生产供应链，但中国拥有众多的纺织服装生产企业，完全可以通过多种方式得到相同的结果。 同时，以参股的方式同上下游企业及商家建立合作经营模式，不仅可以将双方的关系更加紧密联系在一起，形成“合力”效应；另一方面，也使品牌企业可以参与到生产的管理上，更加有利于全流程的统筹规划，打破“效率堵塞”的瓶颈。 |
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