原帖由 老船 于 2007-8-10 21:11 发表 能从小房子发展到一两个亿的营业额并不等于就具备核心价值了!!!核心价值简单理解, 可以是"保障企业可持续赢利的基础/核心竞争力". 核心竞争力体现在: 企业 ... 发此帖只是看了老船在《探路者与沃德将手伸向奥运商机!》的回帖后,对户外品牌是否该建立自己的核心价值和文化内涵由感而发,新辟一贴为得是避免狗尾巴续貂...... 近段时间总是半夜三更温顾下《百家讲坛》里易中天先生的《品三国》,据说人家是讲给初中生听的,自我感觉学识也很浅薄,只能拿些里面的只词片语来谈谈眼下户外企业的核心价值...... 东汉末年,外戚专权,黄巾起义,汉室处于倾颓之势(感觉有点象今天的旅游行业,个人认为户外行业还远未成熟,看到有帖称其三分天下?还不如说正处于四海内乱,群雄并起的初级阶段,连军阀割据的时期都还没到)。 尤其是董卓弄权之后,保卫汉室、挽救汉室、复兴汉室理所当然成为各州郡官吏和地主豪强最大的“义”,这是封建道德的重中之重。“义”很快成为当时的文化潮流,也自然而然成为各方势力进行军阀割据的最堂皇的旗号。 这里不得不先剖析下曹、刘,孙三大集团的“义”。 曹操集团的“义”: 曹操采纳了毛玠的建议“宜奉天子以令不臣,修耕植以畜军资”通过迎天子都许而取得了挟天子而令诸候的政治优势。他到处宣称自己“吾起义兵,为天下除暴乱”,“举义兵以诛暴乱”,“兵以义动”,一切都是为了“扶衰拯弱”。从而能够杀吕布、胜袁术、破袁绍,甚至最后还败马超、灭马腾,进而一统北方,占尽天时。 孙权集团的“义”: 孙氏三世,也宣称要匡辅汉室,从孙坚的“为国家讨贼”,到孙策的“东据吴会,报仇雪耻,为朝廷外藩”,再到孙权的“自擅江表,成鼎峙之业”,无一不显示孙权集团“义”,虽然苍白无力,但孙权集团三世都不甚掩饰自己凭借长江天险的地理优势,裂地为王除了占有地利,也是要高举“义”旗的。 刘备集团的“义”。 刘备虽是帝室之胄,而早期家族败落也卖过草席,当时颠沛流离,一块立足之地都没有,但他会根据时势要求,分析社会现实情况,顺应历史潮流,提升出以"义"为核心,以"仁"、"信"为重要内容的文化理念。这一理念得到当时人的承认,支持和拥护,从而起到凝聚、激励众义士的作用。即便在退守新野,走当阳,败夏口,还是有一帮不计薪资待遇,不计较个人眼前报酬的追随者,甚至包括诸葛亮这类刚刚入职,不是用高薪,而是以诚心聘请而来的高级职业经理人。没有人和焉能得蜀汉? 再看看今天的国产户外企业,动则片面追求商人利益,整天以为自己是“四世三公”?凭“家族的威望”?还是“财大气粗”就能雄霸一方? 再说说官渡之战的整个过程中,双方主帅的决策能力与人格的不同,导致了各自的成败。 曹操:能总揽全局,能够采纳不同意见,纳谋士荀彧、荀攸等的建议;礼贤下士,许攸来投,曹操来不及穿鞋就跑出帐外,倒头便拜,把那许攸感动得一愣一愣的;能够抓住战机,火烧袁绍的乌巢屯粮;是个实干家,很多战役都亲自出马。 而袁绍:听不进反面意见,对手下不信任、猜忌,对持不同意见的谋士进行打击;抓不住战机,有联合击曹的有利时机,却因小儿患病停滞不前;缺乏“打持久战”的思想,想“一口吃个胖子”;控制不了局面,当粮草被烧时全军乱了套;轻敌、摆谱,出门打仗也带上珍玩、珠宝...... 官渡之战袁绍焉能不败? 曹、袁曾是“同一战壕的战友”,曹操在袁绍坟前哭祭时,曾回忆当年十七路诸侯讨伐董卓时,与袁绍一段对话:曹操问袁绍,如果这次讨伐董卓不成功怎么办?袁绍说,我南居河,北阻燕代,兼沙漠之众,向南以争天下。就是说讨董卓不成功的话,他要跑到黄河以北发展势力,他的确也是这么做的。而曹操当时说,我任天下之智力,以道驭之,无所不可。从这段对话中,可以看出两个人的价值观的不同,曹操把网络人才作为第一要素,而袁绍把抢地盘作为第一要素。 好比户外企业往往只注重战术不注重战略。计较一城一地的得失,有时虽得一时便宜但失去了更好的品牌形象。一个好的品牌的产生需长久的积淀,快的速度必须有深厚的基础,数量背后是生产能力、管理能力、销售能力、发展能力的相应水平。控制好市场,不管是经销商还是消费者对品牌失去信心都是致命的,不尊重市场原则,以次冲好,欺诈消费者,相信谎言总有识破的一天,届时也必将被市场和消费大众所抛弃...... 或者说很多户外品牌也安逸于偏安一方,在市场竞争不够激烈的时候,或许还能养尊处优,一旦市场恶化,或竞争加剧,估计只有怀念过去的岁月了...... 且不先论《三国》,引用一些当今可乐行业的案例做进一步分析: 可口可乐、百事可乐两大巨头实力强劲,对中国的可乐市场瓜分早在几年前已形成鼎立之势。但仔细分析,它们所瓜分的只不过是一、二级市场,在这些市场,依托它们的实力与经验,各自形成了近乎滴水不漏的销售网络——控制力也相当强,但面对三、四级市场两大巨头也望而生畏,两者都没有敢将脚踏入这一”陷阱“半步。 经历了中国可乐几多“拼搏”,终于有了“非常可乐”这一民族品牌有所成就。娃哈哈走的是农村包围城市--在三、四级市场上先把蛋糕做大,它的成功让我们看到这样一个事实:三、四级市场虽然不正规、想形成严密的控制体系非常之难,但它非常之大--数量客观。我们也看到与百事、可口的”正规军“相比,娃哈哈则主要依靠“杂牌军”、“农民军”,对营销网络的控制力非常弱。 最后来看,百事和可口的走法是经历了百年的经验的积累的,它们重的是控制力,不能控制或难于控制的市场它们不会轻易涉足,一是风险之大,二是成本之高。像娃哈哈这种情况,下一步该怎样?是继续扩大市场,还是加强现有分销体系的控制或是大力向一、二级市场进军?留给娃哈哈从容的日子不会太多,在扩张市场的同时考虑市场的控制力,为以后的防守作准备已到了刻不容缓地时候。 我们似乎可以看出,只重数量的网络扩展可能会得一时之势,但要长久地保持企业的竞争优势,光有数量还不够,从百事和可口的成功经验来看品牌的核心竞争力更加重要。 户外或者往大了说,体育行业的情况是不是也有类似之处? 我好象记得可口可乐(不一定,反正是一世界知名品牌)曾遭一场致命之火,但它仅凭品牌很快又起死回生,因为它有一大群忠诚的顾客,这也是品牌的生命力。但我想假使是非常可乐可能没有这样幸运,因为市场上马上会有另一某某可乐替代它的位置。但可口可乐别的品牌无法替代,包括百事可乐。所以现在非常可乐虽凭三四级的网络在市场占很大份额,但分析一下那些顾客是指名要非常可乐?那些顾客是图方便、图便宜?或许我们才知道此中差距。 国产户外品牌是否也应加强市场控制力,提高品牌生命力(民族的仅是一方面,还应有自己的核心价值观念和文化内涵),真正成为一个优秀的中国品牌。 以上言论没有敲打,贬低国产品牌之意,自身学识和资历也都远不可及...... 只是看到老船的回帖,才由衷感到一种危机感。好歹自以为也算是个混户外圈(JUAN)的,就响应一下老船的号召? 暂且不言“天下兴亡”之责任,就当勉励下自己和同仁们:“户外兴亡,从我做起”...... |
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