| 来8264快两年喽，第一次跑这里发个帖子，浅谈一下关于品牌的话题。任何品牌都将经历初创（进入新市场）－巩固－发展等几个阶段，鉴于户外市场在中国还是个初期阶段，那就粗浅聊下对初期阶段的看法。 品牌在初期阶段首要考虑的是生存！ 期初的一切困难归咎于一个字：小 因为小： 成本就高，设计，生产，采购，工资，办公，仓储就变得天文数字，如果转嫁到零售价上你卖不出去，如果你按市场定位定价，你的财务预算就破产了。有几个人能承受长期“先赔后赚” ？ 因为小： 如果你经营国际品牌就肯定比人家在国外贵，首先是～20％几的关税，除非你能解决国内产，国内交货，别以为这个容易，大把国内生产的“国际品牌” 按规定你同样还要发到国外再进口，你问 为什么，国家规定的。再有就是你小，不够最低定量，不加价人家不发货给你；人家也谈，就几十件你不加价运给你还不够我的成本呢。 因为小： 开店租金，装修，店员的成本就高；不开店还好，经常是店铺越开赔的越多；百货渠道半年进行品牌末尾淘汰，你产出不达标，就是付高租金也会被请出去。街边租店，旺铺租金吓人，租金不吓人的销售少的吓人。 因为小： 营销中你不敢打折，打不起折，不打折你没销售，打折你没利润。一味的“优惠消费” 你将也同时被“优惠”掉了。 因为小： 规模有限，货品流通不足，滞销库存很容易积压，货品不流动，现金流就会出现问题，资金链一断就是有些盈利也可能破产； 因为小： 推广变成不可能完成的任务，总体没几个店，花钱推广对产出没有明显的提高（消费者不是不知道你就是找不到你）；不推广又如何扩大品牌的影响力？！酒香真的不怕巷子深吗？ 因为小： 很难找到好的经销商作为合作伙伴，你开出的合作条件经销商不接受，经销商开出的条件基本奔着你破产去； 因为小： 人才难得，高薪给不出，收入低又留不住人；人是一切问题的关键，人走了，麻烦就大了。 经常听到有人谈：做大，做强。 谁不想呢？可谈何容易呢？ 本狼曾经谈过：如果一个品牌在3年之内还没有收支平衡且有5000万的生意规模，往前走就会难上加难了。 很显然，品牌的建立建设是一个全方位多层面的，任何的问题都不可能孤立来看，市场也不给你时间慢慢的，一个一个有次序的解决问题。面对上述各个挑战，你如何解决期初阶段的生存问题呢？ 这么多挑战还值得做吗？回答是肯定的！中国户外产业前景广阔，品牌期初的生存关键在人。 |
| 这些说的貌似都是“泛例”，大家皆有并不是一家的困难。而平时经常接触“泛例”的人只有“教书的”和“听书的”，“写书的人”需要“个例”。 作为一个有一定基础（白手起家可能资金太紧张）的公司，生存之道不是品牌初期应该考虑的事情，或者说是否能生存应该早在品牌建立之前就已经调研清楚了。否则，知道活不下去还建这个牌子干嘛？ 现在国内的涉及到销售的上市公司，在招股书的销售环节总是喜欢写有多少家客户、多少家门店之类。这些数字确实很讨审计的喜欢，因为很容易转化成漂亮的图表展示给投资人看。但对品牌来说，从内涵和长远两个角度看，这东西是否有益？ 看过好多招股书上说“未来**年实现销售翻*番”之类的话。但仔细看内容，却没有相应的真正实际的执行方法和措施。没有过程的结果只有两种可能：伪科学或者大跃进口号。 所以从这个方面看，很同意楼主说的“品牌的建立建设是一个全方位多层面的，任何的问题都不可能孤立来看”。价值工程（VE）告诉我们什么环节该花钱，什么环节该省钱；客户体验管理（CEM）告诉我们如何面对运营期间的各种角色各种身份的“对立面”。等等…… 这些不是一个人能搞定的，需要楼主所说的“人才”，而且还得是一个合作紧密的团队。有了这一切，才有了实现“大跃进口号”的方法。接下来怎么做？这才是“初期”需要考虑的问题了……呵呵。 |
说得好！
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