| 作者/来源：叶 松 上海商报 正在北京召开的第九届中国连锁业会议传来消息，商业巨头家乐福、欧尚2007年首次在华关店。 2007年中国零售企业关门停业事件中，家乐福西安北大街店、家世界超市、山姆士超市、欧尚超市天津店、兴万家等停业事件具有较大的影响。 外资大卖场首现关门现象 家乐福第一家独资经营的西安北大街店关店，是家乐福到中国开展业务12年来第一次关店。欧尚超市天津峰汇广场店突然关门，是欧尚超市首次关闭内地门店。 家乐福西安北大街店是我国零售业全面开放后，家乐福在中国第一家独资经营的门店。家乐福凭借其企业优势向供应商压价，在促销、价格、返点上提出各种苛刻要求，遭到本土超市的合围。在本土超市与供应商们的联合打压下，家乐福西安北大街店商品与其他超市相比价格最贵，经营状况不好，营业额做不上去，最终闭门谢客。 6月24日，欧尚超市天津峰汇广场店突然关门。该店关门除了跟本身业绩不佳有关外，与物业方发生纠纷是导致关门的直接原因。也有传言称，是因为租金无法谈拢而关门。 5月1日，长春Tesco中国公司宣布，自即日起结束位于长春市亚泰大街14号长春店的运营。该公告称，停业是建筑物业主易人所致。 零供矛盾严重导致关店 《零售商供应商公平交易管理办法》的颁布未能有效解决零售商和供应商之间的矛盾零售企业在促销、价格、返点等条件上向供应商提出苛刻要求，供应商围堵超市、哄抢货物屡有发生。 1月11日，数十名供货商代表堵在吉林市家世界超市北奇店门口讨债，随后超市方面以关门盘点为由停止营业。供货商担心超市长期欠款会突然崩盘，家世界方面表示暂时停业的具体原因无可奉告。 5月23日，山姆士超市在太原的兴华店、朝阳店、建南店和学府店4个门店全部停业。供货商和手里持有购物卡的消费者成为受害者。大批太原的持卡顾客涌向榆次店抢购，致使该店也在中午时分宣布暂时停业。同一天，大同山姆士超市停业。据一名供货商称，超市突然停业与太原山姆士停业有极大关系，超市停业没有任何征兆，使供货商措手不及，连货物都没撤出来。 5月，由于长期拖欠供货商货款，包括深圳、长沙等地的兴万家所有分店均遭供货商上门“逼债”，被迫停业。一个月前，该公司突然变更法人，招致债主们的质疑。 物业矛盾导致门店关店 零售企业拖欠物业费、水电费，物业公司采取断水断电措施导致零售企业关闭。 1月9日，刚开业一周年的宁夏嘉宝福购物广场因欠400万元的外账被迫关门。2006年8月，商场就因为经营问题关门歇业一次。供货商清点货物时与嘉宝福购物广场管理人员发生争执，并大打出手。 从2007年初开业至今。100多家商户被厦门铜锣湾百货拖欠了3到8个月的货款，所欠金额至少在200万元以上。铜锣湾百货经营不善，同时拖累其所入驻的名汇广场。入驻半年多，商场的租金、水电费都没交。名汇广场希望与铜锣湾集团解除租赁和约，集团方坚持继续经营。如果铜锣湾百货方面拒不退出场地，名汇广场将不排除走法律诉讼渠道。 承包商卷走商户租金后，9月1日，为防止供货商哄抢货物，银川南华新时尚广场管理方决定将南华新时尚广场关门停业，此时距离该广场开张仅40多天。 销售不佳导致关店比例高 销售不佳导致关店的比例最高。 北京华联超市由于亏损严重，上海华联超市大规模收缩已是不得不面对的现实，北京门店集体停业。 9月1日，华联超市芜湖有限公司刊出一则《注销公告》，公告称，公司拟向登记机关申请注销登记。(上海)华联超市直营店退出芜湖市场，只保留“华联超市”的加盟店。 9月，负责营运超市发便利店的超市发商业有限公司关门，北京悬挂超市发绿色招牌的便利店，处在自生自灭的状态。 因选址问题，山东好当家开出南京首家海鲜超市仅4个月后，便因为销售额不理想，陷入歇业的“尴尬”。 9月23日，济南伊势丹百货有限公司结束营业，正式宣告闭店，为伊势丹在济南的正常业务画上了句号。 北京物美生活广场北太平庄店自开业以来的经营业绩一直不佳，加上城建大厦高昂的租金，让这家店连续两年都处在入不敷出的状态。据物美方面透露，这家店8月重新开业后，定位进一步提升，与目前的新华百货档次相当。 本土化未解决导致关店 本土化问题没有解决也是导致关店的原因之一。 2月，继王府井百货败走石家庄后，河北省会百货业唯一尚存的“外来和尚”北京华联商厦也开始“清仓甩卖”，在本土超市势头猛涨的石家庄，外来商家处境不容乐观。 8月6日，北京华普连锁超市进驻石家庄的第一家店——白佛店关门，这也是北京华普存留在石家庄的最后一家店。 “因公司内部调整原因，世纪联华仓安店已于8月18日起关店调整。”世纪联华超市以一纸简单的“告顾客书”，宣告了石家庄仓安店的终结。至此，世纪联华已经关闭了其在石家庄5家超市中的3家。外来超市频频关门现象在石家庄成了一个难以破解的怪圈。 新闻链接 2007年上海关店企业 上海圣德娜商厦 2月，圣德娜商厦因商场格局布置不好、定位不准确、优秀品牌少、产权关系复杂等原因，导致其5年之内第4次变脸。 上海浦东和之百货 6月，浦东和之百货宣告歇业，理由为“内部调整”。 上海伊都锦商厦 8月31日，伊都锦商厦全面停止营业。上海南京路步行街上的这家商场是伊都锦在中国的最后一家商场。该商场的关闭也标志着伊都锦商厦正式全面退出中国市场。 上海美美百货 美美百货于8月31日营业后关门。 [ 本帖最后由 skiier 于 2007-11-4 13:25 编辑 ] |
| 近年来商业零售企业迎来前所未有的发展机遇，国际国内各大商业集团纷纷开始了大规模的“圈地运动”。沈阳——作为关外第一重镇，已成为商业类上市公司的必争之地。 统计显示，2006年，沈阳居民可支配收入和消费支出分别2001年增加82.5%和57.2%，平均每年分别递增12.8%和9.5%。今年以来，这两个指标更是迅猛增长，前三个季度，分别比上年同期增长了28.9%和32.6%，在全国15个副省级城市中，居民可支配收入和消费支出涨幅均居首位，其发展潜力非同小可。 经营思路适应区域特征 目前，沈阳地区的商业集团中有多达7家上市公司，统领着10余家大型百货公司，分别为内地A股上市的中兴商业、商业城拥有的商业城和铁西百货、大商股份旗下的两家新玛特百货商场、欧亚集团于2007年新收购的沈阳联营公司；香港上市公司新世界百货所属的三家商场、Dickson迪生创建于2007年在沈阳新设的西武百货、Parkson百盛管理的百盛商场（该商场为百盛母公司LION GP全资拥有）。从这些大型商业集团在沈阳地区的经营管理思路上，可以发现一些异同点。 选址的重要性对百货公司不言而喻。在沈阳地区的这些百货公司的相关店铺无一不盘踞于沈阳城区优势商业地理位置。中兴商业、百盛、新世界、欧亚联营等几家百货公司集中在太原街商圈；大商新玛特、商业城在中街商圈，Dickson旗下的西武百货位于沈阳被誉为“黄金走廊”的青年大街南端，都享有极佳的交通便利性。这种地缘优势不仅汇集了消费者人流，进而更促使百货公司巩固其同店销售额的递增态势。 “租赁或自有”，成为区分百货公司物业策略的重要事项。沈阳区域内百货公司有不同的商业地产策略，中兴商业、商业城、欧亚联营都曾属于当地国有百货公司，物业多为自有，具有巨大的资产重估的潜在价值；新世界百货公司在沈阳的三家百货商店中，其中完全拥有太原街店的土地使用权和楼宇，其余两家为租赁经营方式；大商沈阳新玛特为大商股份自有资产。“自有模式”可以使企业在地价不断上涨及利息走高的经济周期中，占有较强的比较成本优势；但是从扩张经营的角度观察，过多的资产投入也会加大企业跨区域连锁经营成本。与此相对应的情况是租赁模式，该模式下企业可以轻装上阵，将资金、技术、管理优势充分发挥，易于企业进行跨区域经营。但缺点也显而易见，在经济快速发展并利息租金长期上升周期内，租赁违约、租金成本升高等因素也会影响企业经营，吞噬企业利润。当然，各集团采用了各自认为最有利的经营管理模式，这也将最终影响商业企业的经营策略，后期的经营绩效也将充分反映这一策略的合理性。 “纺锤”型市场各取所需 在客户细分定位方面，各百货公司呈现出两头尖、中间鼓的“纺锤”型。迪生创建旗下的西武百货与新世界沈阳南京街店占据“纺锤”一端，是为高端客户提供奢侈品选择与高雅舒适的购物环境的顶级百货公司；“纺锤”的另一端定位于大众消费群体，如商业城旗下的商业城、铁西百货和欧亚集团下设的欧亚联营公司专注于满足一般大众消费者对于商品品质的需要，为其提供多品种可信赖的百货商品。 “纺锤”的中间是定位于中高端消费群体的中兴商业、新世界、百盛和大商新玛特。这中间，根据各自的经营策略有所不同，大致可以划分为中高端泛年龄群体型、中高端时尚型两种。中高端泛年龄群体型指的是商品类型适应泛年龄层消费者需要，在35至60岁中高收入阶层中具有极强的影响力。类似于中兴商业经营的商品在化妆品、黄金饰品、手表珠宝、通讯产品、儿童用品、针织品等方面都占有较大市场份额。并且因为其单店百货规模占地区鳌头，所提供的商品种类、类型繁多，则又可以满足集团大宗消费的需求。 中高端时尚型百货公司竞争比较激烈，该类公司的目标客户群多集中在16至35岁年轻消费人群，包括大商新玛特、新世界百货、百盛公司。大商集团新玛特百货商店作为时尚百货，对品牌和产品组合的调整非常重视，常迅速回应不同市场变化情况，对经营品种作出调整。 竞争激烈加大经营风险 整体经营风险方面，零售业尤其是百货业的竞争将不断加剧。各家百货公司所面对的竞争对手不仅有国内外相关企业，而且还要考虑其他专营店等新兴经营方式的竞争。 不同市场定位的百货公司也将面对各自的经营风险。竞争顶端的西武百货和新世界南京街店在国际奢侈品经营方面招商能力极强，因国际品牌经营策略等原因，商品具有区域独家经营的特征，目前面临较小的市场压力，但顶级品牌将受到区域内消费能力等因素影响。为大众消费者提供服务的商业城和欧亚联营所接触的人群基数相对较大，但是该类商场的购物环境、服务设施、商品陈列方式等方面都需要进一步提升，并且考虑到沈阳地区有东北最大的五爱批发市场等其他经营业态，投资该类型百货公司时还要着力分析其与其他业态经营重叠所带来的冲击；位于中间层的中高端百货公司竞争压力将逐渐加大，除了现有百货公司外，沈阳地区在未来3年间还将增设多家中高档百货公司。该类型百货公司的成功与否将取决于其市场定位、招商能力、上下游服务策略、经营管理体制的变化等。 百货业经营模式中单店与连锁经营一直是各领风骚。特别值得注意的是中兴商业的单体百货销售能力突出，逾10年的市场经营中，公司同店销售一直呈增长态势，2006年，该公司百货商品零售的主营业务收入达到20.85亿元，今年9月，公司投资2.15亿元在其商场西侧竞得土地约8180平方米，计划修建面积约7万平方米的百货楼，与目前主体贯通，此举将进一步扩大单店经营规模，为公司未来效益带来新的增长点。 作者/来源：吴光军 上海证券报 |
| 出于对稳定租金回报的渴望，地产开发商把目光投向了住宅之外的领域；受够了便利店的白热化“巷战”，零售商琢磨着向更高业态进军。短短几年内，地产商和零售商不约而同地锁定了同一个目标：购物中心。两股力量如同春风化雨，引得购物中心雨后春笋般相继拔地而起。据不完全统计，全国面积在10万平方米以上的已建和在建购物中心达到300座，上海已建和在建的5万平方米以上的购物中心达到37座。 不过，地产圈子里有句话：做住宅是小学生，做写字楼是中学生，做购物中心是大学生。购物中心是一场实力与远见的较量。专家分析，国内绝大部分购物中心都处于第一、第二阶段：为了吸引人流，填满“肚量”，不惜降低租价，引入人气旺盛的店铺入驻。然而，少数购物中心已经悄然进入第三阶段的竞争，主动“断腕换血”。徐家汇的港汇广场经过多年摸索，成为这方面的先行者。 购物中心内部搞“动迁” 就在上个月，一家法国品牌悄然告别了租借多年的149A铺位，从港汇广场一楼搬到二楼。对于消费者而言，上一层楼不过是走上扶梯，花个十几秒时间。然而，对租户和商场而言，为了一层楼的跨越，双方足足“耗”了半年。 今年年初，这家公司接到港汇的友情提醒，希望他们在几个月后搬到二楼去，原有铺位要让给定位更高的COACH品牌。港汇的“温柔一刀”，激起了对方最激烈的抵抗。要知道，一楼的黄金地段不仅能带来滚滚的销售额，更可以与其他一线品牌为伍，为品牌带来无形的价值提升。这家公司毫不犹豫地拒绝了港汇的要求。但港汇市务部不依不饶，一次次沟通，从公司的开发经理谈到了CEO。法国公司殊死抵抗，动用所有的关系向商场施压，就是不肯让步。 不过，这次他们遇到了更加坚定的对手。港汇传话：你们预留的二楼铺位即将到期，再不接受只能“拜拜”。直到此刻，法国品牌才放弃抵抗，距离第一次交涉已经过了半年。 购物中心发起“动迁”，主动要求某个品牌搬迁或者离开，这在商界并不多见。但在港汇，这是司空见惯的事。每年这里都有30%的品牌被“动迁”或“劝退”。从1999年底开业至今，富安百货等一批最初加盟的老客户含泪“分手”。在争夺最激烈的一楼，大规模的品牌更新至少有三次，今年“十一”过后，随着杰尼亚、ANNA SUI(安娜·苏)、Max Mara等国际一线品牌入驻，一楼店面刚刚完成第五次“变脸”。 不难想象，每一次老品牌的离开，都是一次“苦苦相逼”的博弈过程。据港汇市务部负责人陈演介绍，不少品牌不愿离开，宁肯出数倍的租金。而商场引入新品牌还收不到那么多租金。但港汇全部谢绝了。有人会问，经营购物中心不就是为了收取租金，获得盈利吗？但港汇广场董事长王裕强说：“租金固然重要，购物中心的品牌更重要。生活在变，市场在变，港汇顾客的消费水平也在变，港汇不得不变。变是我们的宗旨。” 港汇大规模的品牌调整始于2005年底，港汇双塔写字楼建成后，众多的跨国公司相继入驻。徐家汇地区一下子增加了数万高级消费者。港汇广场的顾客群从过去的大众，逐渐变为白领，有相当一部分还是高级白领。商场运营者敏锐地感受到，如果不及时调整品牌，势必会脱离顾客的需求，导致顾客群大量流失。 于是，港汇开始“主动求变”。我们可以从一组数据中感受到积极变化的结果：今年“十一”期间，港汇广场销售额同比提升15%，为徐家汇商圈之冠；商场平时日均人流量超过25万人次，双休日达30万人次；今年租金收入将超过7亿元，年均增幅20%以上。 那么，商场凭什么来判断，哪个品牌该走，哪个品牌该留？ “填充游戏”玩不得 港汇二楼的“港汇新翼”一片热闹，老租户富安百货被商场“劝退”后，这里成了女鞋的天地。5000平方米的面积被十几个品牌“瓜分”，更多的品牌在苦苦等待进入的机会。三个月前，“新翼”的长走廊空出了一个铺位，立刻成为鞋品牌争夺的焦点。 没什么比这更简单的了。商场市务部可以挑最好的品牌，或者挑最高出价的品牌。然而，港汇市务部偏偏看中了一家香港甜品店。且不说租金少了一截，与对方谈了三四次，对方抱怨“位置太偏了，没有曝光率。”，不肯入驻。这不是“自讨苦吃”嘛。但市务部凭着一股诚意，勉强说服了甜品店老板。 即便是在装修阶段，甜品店都是一脸苦笑，觉得亏定了。但开张之后，日日爆满的营业状况让老板笑得合不拢嘴，还后悔面积拿得太少。市务部陈演说：“我们仔细分析了鞋类区域，发现少一块休息区。我们考虑的第一目标是满足客户需求，让他们赢；第二目标是让租户赢；第三目标才是商场赢。这涉及到深层次的业态组合问题。所以，为了一个完美的组合，我们宁可拒绝一线品牌，主动去找目标品牌。” 看来，选择品牌和业态大有学问，可不是玩“填充游戏”：哪里空出来一块，就随便补一家进去。哪怕补一线品牌也不行。 选择品牌既不能靠个人，也不能“拍脑袋”。每个人对品牌都有自己的理解，因此，购物中心的最佳选择就是形成团队，共同决策。港汇的市务部里，既有熟悉各品牌的“海归”硕士、又有熟悉上海商业的本土精英。每次开会都是头脑风暴，考虑6-10个月之后的调整计划———根据港汇现有的定位，研究引入什么品牌、什么业态，设立第一选择，第二选择，然后主动拜访这些品牌，把他们引进来。至于原先的租户，市务部也会为他们想好“后路”，考虑他们的去处。 购物中心运营者并非单纯收租金的房东，而是品牌和业态的管理者、调整者。市务部的专业团队注重研究品牌、研究顾客，既要与周围商家错位经营，又要将内部的品牌和业态进行“黄金分割”，找到最佳组合。要想真正做到这一点，并不容易。港汇的经验是，主动调整、超前调整。在一楼的NIKE 360°年销售额创纪录地达到2000多万元时，商场将其调整到四楼，一下子带动了四楼的购物氛围；在五楼的牛排西餐厅业绩不再增长时，商场引入了代官山，第一个月的业绩做到了牛排西餐厅的3倍。 当所有店面都“活”起来，而非死水一潭时，商场就步入了良性循环。顾客们觉得商品对味，乐于解囊，入驻的商户也就获得了高额销售额。港汇不仅拿到了固定的房租，而且还可以在租户销售额超过一个高点后，拿到额外租金。一些租户坦言：“最初设定这个高点，我们以为够不到，谁料月月都超标。” 与租户绑在同一战车上 一年半之前，Calvin Klein、Armani(阿玛尼)等少数一线品牌出现在港汇广场一楼，这一试探性的布局马上形成了“雁阵效应”，Hugo Boss等多家一线品牌马上跟进，其他一线品牌也蜂拥而至，等待入场。而大部分购物中心一直在为招商发愁。 一线品牌频频上门，推动着品牌布局“去旧换新”。这看起来容易，但港汇的高层也面临着巨大的压力。一些原本高利润的租户被“动迁”，从未入驻的新品牌能否得到顾客认可？之所以绝大部分购物中心都懒得改变，不仅因为他们过得不错，更在于改变要面临巨大风险。万一改错了，脱离了顾客需求，岂不是赔了夫人又折兵？ 因此，港汇一直保持着清醒：在定位上，购物中心应该是满足全家购物休闲娱乐的场所。一味追求一线品牌绝非好事，而要根据顾客需求，既要有时尚的一线品牌，又要保持足够的亲和力。在引入新品牌的操作过程中，港汇用各种手段，把租户和港汇绑在同一条船上，确保双赢。 品牌获准入驻后，并不意味着可以随心所欲地开店。他们“嫁入”港汇之后，才发现有“婆婆”。商场先要看店面效果图，判断它能否体现品牌的风格，是否吻合港汇的风格。不少一线品牌都被拦下，要求重新设计效果图。第二步，商场要查看装修材料小样，从店面的门头到灯光，从桌椅到厨房设施，一件不落。第三步，正式进入施工环节，在商场物业部指导下施工。 起初，很多租户无法理解：既然出了钱，就该放手做，商场为什么管那么多？“婆婆”却认为：在激烈竞争的时代，顾客走进购物中心不是单纯购物，而是放松心情，享受生活。良好的品牌形象对租户和商场都有利。在“婆婆”的督导下，租户不得不加大投入，而且形成了一种氛围。大家都把最好的装修放在港汇，把这里作为最佳展示店。 港汇广场董事长王裕强说：“既然签约入驻，品牌店就与我们站在同一条船上，决不是签了合同就完事。所以，从开业前的装修，到之后的营销、宣传，我们都会与租户一起策划，一起实施。”他首创了“市务代表负责制”，从品牌与商场开始接触的第一刻起，租户就固定与商场的一位市务代表联系。入住后，不论是财务、法务、仓库、物业、营销策划，租户有任何要求，都找这一个人。只要提出的要求有益于经营，商场全力配合。 三个月前，新近入驻的Ermenegildo Zegna(杰尼亚)在装修过程中，急不可待地找到市务代表：隔壁餐厅的食品展台破坏了杰尼亚的整体风格，硕大的盘子与杰尼亚的装修格格不入。要知道，一线品牌像爱护自己的脸一样，爱护门店的形象。 纵然有一百个不乐意，租户无权要求别人改动门面，商场也没有义务去“趟浑水”。但港汇有一条原则，只要有利于提高租户收益，提升商场形象，就要坚持去做。这位市务代表找到餐饮店，餐饮店放话说：“那是我们唯一的展台，如果撤掉，客人就看不到我们的食品。我们的生意就不算生意吗？”足足两个月，市务代表不知付出了多少心血，一次次沟通、协商。不久前，餐饮店让步了。 费尽力气提供“一对一”服务，目的是让租户收益最大化。除非这个品牌退出商场，市务代表的工作就不会结束。租户与购物中心，一荣俱荣，一损俱损。购物中心“没事找事”，恰恰帮了自己，赢得了无形的收益。 老商场如何“保鲜”？ 不论是北京、上海，还是众多的二三线城市，新的购物中心都在不断出现。论硬件，新建的商场总是取胜。那么，原先建成的商场如何“保鲜”？ “一个成功的商场必须具备三个条件。一是位置，选择最好的地段，拥有最便捷的交通；二是设计，请最好的设计公司进行适度超前的设计，而且商场运营方要参与设计过程。三是管理。除了品牌的管理更新，商场的物业也要保养维修，使得整个项目保养如新。”港汇广场的投资和管理商香港恒隆地产执行董事吴士元如是说。 掐指算来，港汇广场于1999年底开业，已经运营了近9年。然而，不论是建筑外表，还是内部装修，都保持着最佳状态。港汇广场负责人透露说：从开业至今，整个项目在保养方面的投入超过了3亿元。商场规定，每年的保养预算必须全部用完。比如，大理石地面稍有破损就更换，中庭的大树不断更换，每层楼的导购牌每年翻新。去年，商场一次性投入500万元，把所有卫生间改为五星级酒店标准。商场的物业部成了最繁忙的部门，他们几乎每天都有工程。无怪乎，商场每年都保持着时尚、靓丽的外观。 试想，如果一家百货公司1年都没什么变化，那么消费者走进商场的目的就是购物。如果一家购物中心每周有变化，每个月都有新品牌进入，那么消费者就会变“买”为“逛”，有事没事去看看。如此一来，人流量远远超过单纯的“买”，而且新的消费需求会源源不断地刺激出来。或许，这就是港汇的“保鲜”秘诀。 据上海市综合经济研究所专家分析，发达国家的大型购物中心的诞生、发展经历了半个世纪之久。购物中心是“舶来品”，却没有固定的模式：既要与商圈内的其他商家进行错位经营，还要结合本地特点，把购物、休闲、餐饮、娱乐、文化等诸多业态整合起来。因此，购物中心需要强大的管理能力。此外，开发商的实力也关乎项目成败。以港汇为例，整个项目包括国内唯一的双塔写字楼，还包括上海数量最多的服务式公寓楼，它们把众多高端客户吸引过来，形成了三种业态的集聚效应。 如今，购物中心已成为商业地产项目的主流经营模式，但如何经营，依然没有答案。港汇广场从1993年建设伊始，就组建了本土团队。他们经历过早期的艰难，也闯出了一条路。购物中心是实力的比拼，更是智慧和心血的较量。当中国进入购物中心时代，零售业更高层次的竞争将拉开序幕。 作者/来源： 解放日报 |
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