| 本人伪户外人事，但赢在中国倒一路看了下来，身边也有朋友在玩，对户外运动也愈发感兴趣起来，拜读几位大侠的文字，颇有同感，但同样在几个问题上有小小不解，在这唠叨说几句。 700W在普通人看似不少，但放到市场上恐怕砸不出几个涟漪；再者思凯乐是一个无自有工厂的贸易公司（或者说是销售市场型组织），这注定其在价值链中处于并不高的位置。没有上游生产企业的利润支持而独靠思凯乐的品牌附加值赚钱，这的的确确是个难以完成的任务，老徐讲的很对 重点抓的很准，无非四个字：内容为王。但又有几个问题冒将出来，烦请圈内达人解释以充茶余饭后之闲。曾总既然无自有工厂，为什么要“雇佣最好的设计人员来设计产品” 而不是索性抛弃此环节“引进高级买手制”直接到香港 日本 抑或欧美等地采买成品技术结果？这其中原因有几： 1搞过自有设计研发的人都知道投产前的环节是多么的繁冗复杂 周期漫长 这样的话可以直接跳过此些环节而为市场让路 2国内找这样的人才确是难了一点 3曾总拿到的并非天使投资人给的钱 这些钱的耐心有多少很值得商榷 在这种情况下，不错的资金流转能力貌似可以更好的得到投资人的短期认可，而抛弃这个环节有利于资金的快速流转 4如果也算理由的话 KAPPA等品牌的上升也如此路 中国出不了“法国飞跃”之传奇，但一个成熟高级买手绝非不能点石成金除开以上不谈，摆在曾总面前同样重要的是已经开始的下一轮融资之路，如果说赢在中国有做秀的成分在其中（此点个人认为愈加严重），那么如何持续把企业做强、注入更多创业资金，就要依靠曾总的个人魅力和销售能力了纺织品、批零业、户外圈——绝非一片蓝海，祝思凯乐走的稳 走的健！ |
原帖由 孤身向南 于 2008-8-12 22:47 发表 只拥有核心资源，其他事业部全部外包的公司被称为轻公司，或者说是小核心，大外围的公司。一个社会工业越发达，分工越细致。啤酒厂要不要自己生产玻璃瓶，瓶盖要不要自己生产，啤酒瓶上的贴纸要不要自己印刷，自己印刷是不是要再生产油墨，和印刷机？既然不能涉足整个产业链，就把外围工作交给专业人士去做好了。公司真正要审视的是：公司的核心价值是什么，核心资源是什么？ Nike是所有体育品牌商的榜样，她没有自己的工厂，生产全部外包，甚至鞋款有时候也向鞋厂来买。NIke只要做好自己的品牌就好了。 不要认为工厂利润高，品牌商利润低。很多工厂之所以要做品牌，就是因为工厂的利润低而品牌的利润高。成本控制的好品牌商是向工厂付布片和每件加工费的钱，而不是采购一件产品的钱，而向消费者销售的是满意。 一个品牌的发展（一个国家的工业发展）要经过模仿，学习，创造的阶段。一味的模仿，是无法成为领先者的，因为成为领先者后你就没的模仿了。齐白石说：学我者生，像我者死。 百利的经验是，既有自己的设计，又有买手，同时也向其他工厂买版。就算是抄板，也要有好的设计师才能抄好，否则很有可能是四不像。真要是抄的一模一样，自己的品牌价值又在哪里？岂不是让消费者嘲笑？ [ 本帖最后由 徐如林 于 2008-8-13 16:01 编辑 ] |
| 美特斯邦威：没有工厂只有13%直营店的最大受益人 周成建最大的成功在于，自己不在渠道上投入一分钱，加盟商反而给他缴费还拼命卖东西 这是最值得研究的商业模式。因为它没有1平方米的生产车间，只有不到13%属于自己的直营终端，但它却是最大的财富受益人。 这家公司叫美特斯•邦威。还有一个叫周成建的实际控制人。 去掉两头，只留品牌 1992年，周成建的服装作坊积累了大约400万元的原始资本。1994年，他创立美特斯•邦威品牌，但没有沿着普通扩大化生产的老路走下去，而是剑走偏锋，闯出自己的一套独特经营方式——一个只直接运营品牌和管理数据的公司。 周成建十分清楚制衣行业根本没有核心技术可言，国外服饰能在内地获得市场，靠的就是品牌。 于是周成建把制衣和销售两环节外包给其他企业，自己仅留“美特斯•邦威”这个品牌，节约了大量初始生产成本，而且调动了其他企业或加盟者的积极性，以“双赢”作为经营的最大卖点。 正是靠这种经营模式，美特斯•邦威营业毛利与毛利率每年均在增长，2007年实现营业毛利12亿元人民币和41.98%的毛利率。 在美特斯•邦威实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是100%外包。而销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，它在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，占87%，直营店只有284家。 凡是有意加盟美特斯•邦威的企业或个人都可以在提供店铺和缴纳一定加盟费后，参与该品牌服饰的销售。 加盟后，商品由美特斯•邦威提供，销售收入25%归加盟者，其余收入则归属美特斯邦威所有。这样加盟者与该公司有效地成为了一个利益共同体，加盟者为了盈利而卖力销售，美特斯•邦威除了赚到钱，还得到期望已久的市场份额和品牌营销渠道，一箭双雕。筹集资金，继续以这种方式扩大市场份额和拓展营销渠道是美特斯•邦威ipo的首要目的。 这种经营模式不可避免地面临复杂的物流配送问题，美特斯•邦威并没有太大的财力去自己进行物流配送，但是周成建还是秉承“虚拟经营”的精神，将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据则由该公司自己掌握。 因此美特斯•邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。 这种将经营环节外包的模式为美特斯•邦威节省了大量资金，如果当初订单全部自己制造的话，需要花费3亿元资金，而周成建创立品牌时手中只有400万元。 2008年一季度该公司净利润达1.4亿元，接近2007年全年净利润(3.6亿元)的50%。而2007年净利润比2006年增加近4倍，2006年则比2005年增加近8倍，盈利增加速度为市场罕见。 周成建清楚的明白到自己的公司在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据由自己掌握。该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。因此美特斯•邦威极为重视信息系统的升级和开发，这也正是美特斯•邦威ipo募集资金的第二重目的。 美特斯邦威是服装界中市场信息反馈系统比较完善的品牌。现在，美特斯邦威总部可实时考核每个专卖店的销售业绩，甚至可以细到每一件服装卖出时的天气情况及消费者情况。从１９９５年创业到现在，美特斯邦威订单反应速度从原来的７－１５天缩短到现在的２－３分钟。１０年间，美特斯邦威的销售额已经超过２０个亿——准确和快速使得美特斯邦威的业绩倍增。 [ 本帖最后由 神奇的神仙 于 2008-8-13 14:42 编辑 ] |
毕竟一起吃过饭，有些话还是私下说的好 
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