徐如林

首先，在这个版里做广告是冇意义的（注意，我写的是“冇”，读mao,不是“有”），因为经常光顾这个版的人也就是一百人上下,而且都是专业户外人士，不是普通消费者。所以我相信楼主纯粹是过来研讨。

国美、苏宁只是渠道商，只是销售各个品牌的产品。而迪卡侬则是纵向一体化的典范，拥有工厂、品牌、零售（当然迪卡侬也找代工工厂）。迪卡侬的模式不是一般企业能够模仿的，因为涉及的环节和投资太多。因为投资回报率的问题，迪卡侬超市只能在大城市开，不可能在小城市开，给小城市的户外店留了活路。同时我觉得迪卡侬并不很可怕，如果它放弃了自己的店面，而直接向各个户外店批发，那才是最可怕的，因为迪卡侬产品将凭借其价格优势，挤掉很多户外品牌。

迪卡侬是按照超市的形式销售，而普通户外店是按照专卖店的形式销售。对于户外资深驴友来说，买东西目的很明确，可以去超市买。对于对产品不太熟悉的初级驴友来说，到了超市不知道该买什么，还是去户外专卖店有店员指导购买比较好。而很多专业装备，迪卡侬也没有，所以专业户外店要更专业才行。不过，泛户外的人士去迪卡侬的可能比较大。

Mihayi

哈哈，果真深刻啊
朋友谈到了资本运营的层面，想必很有心得啊！

本人也主张“管理应该触类旁通”的，高端管理偏向于战略宏观，实际运营应多注重细节。但未必一个拥有宏图大略的管理天才一定在任何角落都能展露的哦 ，被埋没的远不是我们看到的成功例子能比的哦！

既然说到资本运作，那么企业发展的融资真就是重中之重啊，毫无疑问有了钱，再有了触类旁通的管理境界，事情变的简单了许多啊。朋友举出的这几个成功人士我是很钦佩的，既是资本运营高手也是营销天才，我只是希望他们的更扎实的做大做强，不要停留在十几亿人民币左右的“小打小闹”上（不过对我们这些升斗小民来说可不是小数目啊 ）

但是这十几亿的融资对于某些大企业来说可能也很困难哦！我真心希望国美、苏宁这样的民族企业能够精悍、强大，而不是图有庞大的外表。它们现在不但要面对彼此的价格倾扎，还要提防百思买窥视，过度扩张占用了宝贵的资金（这也是不得已而为之，店铺资源是其“收费”的饭碗），让其再融它十几亿进行新的行业跨越，不但数目太小（人家迪卡侬认欧元、美元的哦 ），即便凑齐数了，人家原不愿意还要打个大问号啊 。

一个企业能发展到国美、苏宁的规模，无论如何都应该得到我们的尊重，正是因为当初它们独到商业眼光，找到了“收费口”，致使他们发展到今天。但我不请愿做这“乌鸦嘴”，如果它们继续下去目前的经营理念和模式，我就说：“罗马不是一天建成的，但却是、、、、”

本人也不请愿承认迪卡侬的优势，我多么希望我们能有自己的类似企业啊！！正如朋友对那位网友所说：至于技术，生产迪卡侬同品质的产品全国找100家生产厂家问题不大吧。但我们也要承认：能够找到同时生产迪卡侬所有产品的企业还需要国内企业整合一段时间再说吧。

趋利性是商业发展的动力，但要根据情况力所能及。前面我一直假设资金充足的前提，但左右这个前提的因素较多，不是一个栏目所能探讨的。

与你聊就是有话题啊，爽快！

gogensu

本人曾经在家电圈作了两年，国美苏宁只是提供平台，从产品到出样到促销员管理到售后服务大部分是家电企业大包大揽的，其本身可能现款现货，也可能帐期操作，自身的促销员几乎快要被取消。家电连锁的优势在于品牌和网络布局，来源于与厂家的博弈。而迪卡侬，我认为供应链是其优势。生产的knowhow并不是迪卡侬的优势，但迪卡侬善于整合各种资源，使自己的利益最大化的同时进一步降低终端的价格。由于本人在迪卡侬做的是生产部分，对销售管理这块没什么了解，但是感觉在大城市迪卡侬还是很吃得开的。整体思路和管理比较先进

Mihayi

今天比较忙，写的比较潦草。还有一个问题没有解释清楚。

关于你提到的数据采集分析系统，叫ERP，属于管理信息系统MIS，它是服务于供应链的，归属供应链的一个环节，这个系统目前我国各大中小企业争相引进，理论界也有众多的研究，现实中既有成功案例也有失败案例，已然相当广泛了。美国发动战争如果靠这玩意就说笑啦

单立人

东西不错！经常买一些休闲的东西！很好！产品也很丰富！

百叶窗

  透过迪卡侬来看国内的户外市场......回复更精彩！

[ 本帖最后由 百叶窗 于 2007-11-29 23:13 编辑 ]

Mihayi

本人还是喜欢研究商业运营模式的，因为它比较浅显，容易入门。不同于百货商场或者大mall，专业超市注重商品和服务的专一化、系列化；注重购物的体验感、舒适度；注重运营的效率，这种理念下经营的卖场要领先于其他实体经营模式。“迪卡侬”正是属于这种专业品超市。

目前在我国尚无任何一家体育品经营企业采用该方式运营，更多的是代理商经营的诸如阿迪、耐克这样的运动服装专卖（呵呵，这帮代理商的行为真就体现了商业的趋利性原则 ），或者厂家直销或代理的体育器械专卖店。这样的专卖形式，在产品的系列化方面有很大欠缺，换言之就是市场整合的不好（毕竟我们的商业发展没多久 ）。产品的系列化问题影响到服务规范性，同时体现了供应炼体系的成熟度。而这一系列问题产生了运营模式的差异。

有句话“了解它，然后颠覆它”，这话很好理解。但了解了就能颠覆吗？我真想颠覆“迪卡侬”然后还国人一个自己的“迪卡侬”（这种爱国心我自己都感动），但恐怕没有这么简单。如果它自己不出错（就象“灿坤”一样资金链断掉），否则我们无法打败它，因为我们没有一家企业拥有这个实力。网友PIZEX提出了一个好办法－资本收购。但是史玉柱、马云这样的天才恐怕没有这样的财力，世界第一大的我国工商银行恐怕没这“见识”，“摩根史坦利”恐怕和它是一伙的 。

没法了！靠我们这帮土生土长的户外专卖从萌芽艰苦跋涉吧。与...君...共...勉...

PIZEX

引用:

原帖由 Mihayi 于 2007-11-29 18:15 发表
今天比较忙，写的比较潦草。还有一个问题没有解释清楚。

关于你提到的数据采集分析系统，叫ERP，属于管理信息系统MIS，它是服务于供应链的，归属供应链的一个环节，这个系统目前我国各大中小企业争相引进，理论界 ...

呵呵，想不到这么热闹。

数据采集当然是实施erp的重要一环，我上面所说的数据采集完整意义上讲是情报工作，我是说假如美国对A国发动战争，美国情报部门马上调集WALMART在A国市场的数据进行分析，从而来战略部署。这个不是杞人忧天，而且美国确有其事。上世纪为了挤垮前苏联，就是通过南美智利的一次火山爆发作为诱因，火山爆发造成土豆出口大国智利土豆大幅度减产，而美国情报部门分析得到前苏联人最爱土豆食品，是世界上最大的土豆进口国，进而美国政府给钱其他土豆生产国让那里农民不要生产土豆，通过减少土豆供应量来抬高前苏联的进口价格，消耗前苏联的外汇。苏联在消耗外汇肯定通过出口石油来弥补，但美国政府通过有关对冲基金同时又在国际上做空黄金和石油的期货等组合拳，让苏联经济雪上加霜，渐渐爆发经济危机，后来引发政治危机，将前苏联拖入深渊，最后走入不归路。当然苏联解体也有其他因素，但那次智利火山绝对是一个引爆点，而且情报数据分析在这场战争中起了很重要的作用，以上这些都是我上世纪在哈佛时导师讲述的美国近期发动经济战争系统工程的经典CASE。

Mihayi

哦！此事有耳闻，我起初以为是蝴蝶效应。情报工作不是本人的强项 。但仔细想想，ERP应该和“情报”也有瓜葛。

不过好像该案例属于战略情报范畴，因涉及到经济，所以才被你的哈佛导师引入了课堂。ERP属于企业行为，与其不在一个层面，也无法相提并论。哈佛的教授应该不是讲述管理信息系统MIS时提到的，你说呐？

wlc

说的妙