| “迪卡侬”是一家法国家族控股管理的专业体育用品连锁零售企业，规模为世界第三，欧洲第一。 “迪卡侬”创始于上世纪60年代，起初是一家经销袜子的小店铺，在其创业后的第10年，创建了自己的第一个品牌“迪卡侬”牌自行车（DECATHLON），法语为“十项全能”的意思。 目前，“迪卡侬”作为一个跨国综合专业体育用品连锁超市，下辖9大自有品牌。它们的分类以及品牌分别为： 健身运动（DOMYOS） 户外山地运动（Quechua／Wed’ze） 自行车／滑轮运动（DECATHLON CYCLE／DECATHLON ROLLER／ROCKRIDER） 户外运动（GEOLOGIC FISHING／FOUGANZA） 健康／探索（APTONIA／GEONAUTE） 水上运动（Tribord） 球拍类／高尔夫运动（ARTENGO／INSIS） 跑步／步行运动（KALENJI） 团队运动（KIPSTA） 以上品牌涵盖了器械、配件和服装方面的所有装备。 呵呵，最后声明，本人不是在做广告，只是从事体育领域商业模态的研究，对迪卡侬略知一二而已。但是最后表达本人的一个担忧——照此下去“迪卡侬”迟早会占领我国大部分的体育产品的零售渠道，望国人努力啊！ |
| 我可以的告诉你，“迪卡侬”绝对不会占领我国的体育用品大量市场，真的以后占绝对主导地位的倒是像美国REI这样的网上零售商，这个才是大方向。 要是“迪卡侬”做得再起色点，国内国美、苏宁之类的电器商或者其他连锁超卖甚至房地产商马上会拓展这方面业务来分杯羹，更别说其他国外资本大鳄，到时只会陷入价格竞争，利润越来越低。永远记住一点，资本的逐利性会向形势明朗的行业流，“迪卡侬”只能说中国体育市场发展史上的一个模式饯行者，但往往第一个到最后都是成铺路石，最终领先者都是先前的跟随者，这点和马拉松比赛比较像。 还有一点国美、苏宁发展这么快，都是代理人家的品牌，这样他既可以占有更多的上游供应商的资金来为自己发展，又可以更专注经营市场。而“迪卡侬”做的大部分是自有品牌，显然设计、生产、原料采购、市场一个都不能少，难免顾此失彼，除非天才管理。 “迪卡侬”之所以发展势头这么好，说到底就是价格便宜，迎合了当前中国的经济现状，市场也是多元的，便宜有便宜的道理，贵有贵的理由，存在的是合理的，相信市场永远是对的。 以上仅是个人观点，随便交流，绝无对“迪卡侬”半点其他意思。 户外第一 PIZEX品锐的梦 [ 本帖最后由 PIZEX 于 2007-11-29 10:28 编辑 ] |
| 很高兴能与你这样有见地的网友进行学术交流:) 很巧，我的论文中也提到过国美、苏宁这两家企业。 首先连锁零售领域中，在假设资本充足的前提下，企业的核心竞争力在于供应链，其次是商业运营模式。对于供应链问题，行业跨越非常困难，不是电器或者金融、房地产商可以随便就能进入其他零售领域的，除非兼并，这需要很大的资本。假设资本充足，那么第二点－运营模式则是非资本门槛，需要时间摸索，无法简单模仿。 迪卡侬能做到欧洲第一，其采购、设计到销售，这一产业链可想而知已十分成熟，也正是它的核心竞争力所在。这样的企业在其它零售领域有很多例子，如欧洲服装零售四大巨头－ZARA、C&A、H&M、（那一个忘了，不好意思  ）关于跨行业介入问题，目前我国企业十分热忠（呵呵，没办法，都想学GE，但都学不好）。国外企业从管理到运营大部分从一而终，专做本行，做精做大。国美、苏宁这样的国内企业抽调大部分资金从事房地产，电器零售业也让它们做成了收地租式的物业管理，规模大不能掩盖它们目前出现的背离行业本质的糟糕现状。 朋友，如果有机会愿意交流，我很荣幸啊:) |
| Mihayi 好，很高兴与你交流，下面我随便谈谈。 你认为“连锁零售领域中，企业的核心竞争力在于供应链，其次是商业运营模式”，这个其实只能说对一半，真的大的像连锁零售巨头Walmart，Metro等最核心竞争力就是数据分析，通过采集的数据分析制作成报告再销售给相关公司，这点被国内的经济研究者所忽略。比如Walmart业务拓展到A国，通过巨量的销售数据采集，知道A国人的消费习惯，从而分析出A国人的心里、文化，其他与A国有贸易往来的公司便采纳Walmart的报告生产迎合A国国民需求的商品，少走很多弯路。说大一点，最终都为美国政府负责，属于美国全球战略的一小部分。如果哪一天美国想要对A国发动战争，美国军方马上调集Warmart的关于A国的有关数据部署其战争，说不定提供给A国国民的一个小东西就顺利和平演变了他们，这绝对不是杞人忧天的事。 回到正题，国美、苏宁之所以能成功，关键是他们抢占了“收费口”行业，所谓收费口的行业顾名思义就是负责收费。大家知道上世纪70年代香港首富是船王包玉刚，为何后来给李嘉诚替代？因为李嘉诚占据的是“收费口”行业——港口，而包玉刚的船队必须给李所在“收费口”进贡，这样造就了李首富，当然李的为人理财也是一个因素。同样我们听说过很多的航空公司破产，但目前还没有发觉哪个作为“收费口”的机场破产（机场拓展其他业务造成亏损，以机场抵债破产的不在此列）。 对于所谓跨行业介入发展非常困难的说法，其实根本还是跨行业发展的领导者思路问题，其实管理到一定层次都是相通的，一个人如果本来是卓越的企业领导者，就是把他扔到医院、学校甚至荒岛，他肯定也会业绩非凡。风云人物史玉柱，从保健品到网游的跨行业介入，堪称卓越经营思路跨行业的典范。 国外许多的投行之所以这么成功，并不是他们对每个行业都熟悉，而是他们的整体能力积淀使他们有很好的BUSINESS SENSE（商业感觉），从而能制定很好的战略，再找合适的人才去执行。企业拓展模式都是通过资本运作，根本谈不上要花时间摸索，这就是资本家比自己购设备造房子开始做起所谓的企业家高明的地方。像前阵子香港上市的中国动向，摩根士丹利Morganstanley见时机已到，2006年3月斥资3800万美金参股中国动向20％，短短一年半时间便获利15倍收益。在学习GE方面，国内的好学生可能要算复星集团的郭广昌了，从医药科技跳到IT、房地产、钢铁等领域，个个风水水起，原因就是他学到维尔奇的精髓，收购了真正意义上完整的企业：原班人马基本不动，还保留了原来的企业文化，自己只进驻了财务总监负责监管，企业的风水没破坏，良好运行也就不奇怪了。但其他好多心胸狭隘的老板能做得到吗？ 今天如果国美、苏宁或者其他资本充足的户外门外汉说要进军户外领域，我相信马上有一大批专业人才（包括迪卡侬的）投奔过去，马上就有上游供应商以很优惠条件的主动示好并加以技术指导。当然一个实力不强的公司说要进军户外，发展的路上肯定会碰到很多障碍。 顺便告诉你一下另外一个欧洲零售巨头是GAP，它们被并称为“四大平价时尚品牌杀手”，和我前面所说的价格便宜有如出一辙。 还有一点，你觉得国美、苏宁从事房地产背离了行业的本质，其实那恰好是他们的市场眼光独到，算是抓住了中国房地产爆发的契机。资本逐利永远不算错，如果哪天公共厕所大兴其道，我想他们也肯定会介入，呵呵，也许举的例子不恰当。 最后以莎士比亚的“There are a thousand Hamlets in a thousand people's eyes”.(一千个观众眼中有一千个哈姆雷特) ，作为这里结尾。 户外第一，PIZEX品锐的愿景 [ 本帖最后由 PIZEX 于 2007-11-29 13:58 编辑 ] |
原帖由 魑魅魍魉 于 2007-11-29 10:35 发表 我不知道你所说的门路是什么？是技术门路还是市场门路？ 至于技术，生产迪卡侬同品质的产品全国找100家生产厂家问题不大吧． 至于价格，你让熟悉的生产的人测试一下成本，就知道能否有再降的空间。至于为何现在还没有多少人跟进，无非是好多有心计的企业不愿意花很多成本做户外先期的市场教育，他们都想等市场成熟了再切入进来，短期内直接得益。 至于渠道市场，目前迪卡侬在国内还未见有绝对优势，意味着人家要进来门槛还不是很高。 户外第一 PIZEX品锐的梦 |
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